《管理中的心理学》不管出于那个阶段都可以看看，为人处世

响良牙

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在上级面前不要计较得失
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　　在上级面前不要计较得失
　　许多职场中人容易犯的一个错误就是一旦做出成绩，就觉得自己高大无比，谁都可以不放在眼里，觉得自己就是企业的顶梁柱，缺了自己企业就会运转不灵。更有甚者，到处宣扬自己的成绩，将所有的功劳都划归自己的名下，完全将上级和同事置之度外。殊不知，这样做的后果就是将自己逼进死胡同，没有了退路，为自己树立了更多的“敌人”。
　　一个做大事的人，一个有远见的人，是不会计较个人得失的，他们有着成熟的心理，懂得调整心态来应对各种情况的出现，并把这种情况控制在别人心理可以承受的范围之内。
　　作为下级，一定要有这样的心理，那就是你的功劳有自己的一半，更有上级的一半。虽然看起来工作是你做的，但是上级的指导和配合同样是必不可少的。所以，你必须端正自己的心态来面对取得的成绩。在遇到困难时，你想得到上级的帮助，那么在取得成绩时，同样要想到上级的帮助。你的这种大度心理会为你赢得上级的好感。
　　有的时候，对于工作上取得的某些成绩，要把功劳让给上级。通常情况下，上级会设法还给你这笔人情，对你来说，到头来是绝不会吃亏的。当然，需要注意的是，你千万不要对外公开宣扬你向上级让出去的功劳，否则你的善意将会化为乌有。想想看，作为上级，得到下级让出来的功劳，本身心理上就觉得有愧疚，当然更不愿意别人知道。而如果你说出来，他的面子和权威受到了挑战，这种挑战近似于对他的侮辱，他的心理必然会产生反感，甚至产生打击报复的心理。那你的日子就不好过了。相反，如果你不计较个人得失，大度地向上级让出部分功劳，他不但在心里感激你，还会想办法来还你的人情，自然会在以后的工作中更重用和赏识你。
　　往往在工作中，个人的得失是小的方面，顾全大局的心理才是最可取的。在上级面前，你的不计较个人得失的大度会让上级刮目相看。
　　我们知道，上级对自己的事业和前途有着很大的影响，这种影响有时甚至是起决定性作用的。单从这一点考虑，在上级面前就没有必要非得计较个人的得失。另外，你不计较个人得失的心理，会让你在工作中赢得更多的主动和尊重，这也体现了你良好的休养和品格。这种大度的心理会为你赢得更多的机会。舍小得大，这才是我们应该争取的。

响良牙

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未成熟的建议不要提
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　　未成熟的建议不要提
　　作为一个中层管理者，你必须为企业的发展出谋划策，这就避免不了向上级提出你的建议和想法。但是，你一定要注意，在向上级提出自己的建议时，想想自己的建议是不是考虑成熟的，甚至是不是合理和有建设性的。否则，在自己还没有考虑成熟时，就莽撞地向上级提出自己的建议，即使你的建议是合理可行的，也会起不到想要的效果。
　　因此，你准备向上级提出建议时，一定要慎重，要有充分的心理准备，力求达到言而有功、劳而有成的效果。
　　在提出建议之前，一是要做到深思熟虑反复论证自己的建议，从而使自己的建议能经得住各种问题的考验。比如，自己的建议有没有准确而有力的数字和事实材料？上级听了自己的建议会提出哪些问题，自己将如何回答这些问题？与你的建议相反的那些观点，你能做到将其驳倒吗？等等。
　　二是要多准备几套方案，只有多准备几套方案，才会增大上级接受你的建议的可能性，同时也给上级以很大的灵活性。当上级提出一种你意想不到的方案时，你应该要高度重视，仔细考虑，反复论证，切不可采取简单肯定一切或否定一切的形而上学的做法。
　　三是要研究上级的个性、习惯和思维方式，以及对某一特定问题的看法。这样在给上级提建议的过程中，才能做到“对症下药”，而且胸有良方。
　　那么，未考虑成熟的建议不应该向上级提，那就是说考虑成熟的建议就可以向上级提了？提是可以提，但必须选择合适、恰当的时机提出来，才能达到预期的效果。否则，还是可能起不到应有的效果。
　　因此，给上级提建议绝不是什么时候都可以提的。其中，关键就在于要掌握好合适的时机。时机选择是否恰当，对于所提建议的效果也起一定的影响。中国有这样的俗话，叫做“人逢喜事精神爽，”“精神愉快好办事”，就是说精神状态如何对办成事情是有一定影响的。
　　心理学家的研究成果表明，人在情绪不佳、心有忧惧等低落状态下要比平常更容易悲观失望，思维迟钝而且惰于思考，情感波动大并且容易产生过激行为。这就说明，人是一种有着复杂的心理和生理特征的动物，其思维特征要受到某种心理状态的影响，因此，在人与人之间的交流中，一定要注意对方情感的变化，趋利避害，从而占据某种心理方面的优势和主动，防止使自己受到不必要的消极的伤害。
　　上级也是人，同样无法摆脱上述思维规律的影响，这就提醒我们，一定不要在上级情绪不佳时提建议；而应该在上级心情高兴时提出你的建议，从而容易被上级所接受。这时，下级可以采取潜移默化传输思想的方式，也可以运用借题发挥巧妙引申的方法。但无论采取哪一种方法，都一定不要使上级感到难堪，更不能使上级感到扫兴。
　　和人相处是一门艺术，那么和与自己利益、前途密切相关的上级相处，就更是一门高深的艺术。管理者需要注意的是，怎样既提出了自己的建议，又没有引起上级的反感，还达到了预期的效果，那是需要做大量的工作的。

响良牙

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产生矛盾要巧化解
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　　产生矛盾要巧化解
　　在企业管理的过程中，矛盾和摩擦是时刻存在的。矛盾并不可怕，可怕的是如果这些原本很小的矛盾，如果不能得到及时有效的解决，将会蔓延、侵蚀整个团队中去，以致影响面越来越大，影响整个团队的战斗力和凝聚力。这就需要管理者首先要正视这些矛盾，并运用自己的智慧和技巧化解它。
　　在上下级之间最常见的矛盾就是彼此之间存在的误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解就会化为成见，隔阂就会扩展成为鸿沟，这无论对谁都是极为不利的。因此，在遇到此类情况时，你需要及时巧妙化解。
　　主动沟通，消除误解。在管理中，上下级时很容易产生误解的。误解的产生牵扯到惰方面的因素，比如多疑、嫉妒、自私、自负等心理因素，都可能导致种种误解。就上下级之间的关系看，产生误解的原因大多是由于上下级之间存在着信息不通或沟通不足造成的。由于缺乏足够的信息交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。不管产生什么样的误解，作为下级最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为成见，更不能采取消极回避和等待的态度。
　　另外，面对上级的误解，下级还可以装作不知，用行动证明。在上下级之间的人际关系中，有些事情是不宜说破的。有时“难得糊涂”，反而会比洞察秋毫、反应敏捷好得多。因此，你的装作不知，用自己的行动，全力支持和拥护上级工作的做法，会拉近彼此之间的感情距离，从而自动消除上级的误解。
　　不要把和上级“顶牛”当能耐。上级面对不顺的局面，也难免会发火。这时候，下级如果处理不当就会影响工作的心境以及人际关系的和谐，因此要慎之又慎。首先，就是让上级的火发出来。固然，上级有时发火的理由可能并不一定正确。但是，当上级发火时，最好的办法就是硬起头皮来洗耳恭听。正确的则虚心接受，不正确的则事后再找机会说明，决不能马上辩解和反驳，更不能火上加油，采取一些不恰当的做法。
　　其次，善于做好事后的解释工作。有人说：“聪明的下级应该采取更有效的方法协调和领导的关系。因为我们的目的毕竟是为了把事情做好而不是仅仅去当个悲剧英雄。”这也就是说，作为优秀的下级应该善于做好协调人际关系的工作，以便更好地实现领导目标。所以，当上级发完脾气后，聪明的下级应该向上级解释事情的原委和真相。如果属于上级批评得对，则虚心接受，并认真总结经验教训；如果属于上级批评错的，则要看上级的心境平息后，既拿出事实，又注意措辞和方式方法，必要时，还要给上级一个台阶下，从而在心理上求得认同，有利于矛盾化解。
　　妥善处理与上级的分歧。矛盾的产生往往基于对一些问题的不同看法，也就是意见产生分歧，有时对同一个问题争得面红耳赤，甚至大发雷霆。这是由许多因素造成的。而事实上，所谓的达成一致，也只能是一种大致的相同，相对的统一而已。上下级之间对某个问题产生分歧是很正常的现象，关键在于如何去统一意见。因此，下级必须妥善处理与上级的意见分歧，并掌握一定的处理技巧。
　　首先，要经常交换意见，努力达成共识。上下级之举爱女为了减少分歧，应该在事前进行沟通、商量，争取在一些原则性的问题上达成共识，这样在开会研究时就能减少分歧。当上下级之间出现分歧时，下级应语调温和，避免冲撞，必要时可以暂时回避，学会“冷”处理。事后应及时与上级交换意见，切忌“当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说”，因为这种到处乱说的行为，最容易让人反感。
　　其次，给上级提出不同意见时，要注意时机、场合、分寸和方法。
　　再次，即使意见分歧，在行动上也要服从上级的指示和部署。这就是说，一旦上级决心已下，并做出了明确的指示和具体部署，下级在提意见的同时，则必须以积极的态度去贯彻执行。因为，上级的决策往往带有全局性，下级的意见往往又是反映具体情况，二者可能各有优点，也可能各有不足。所以，下级在处理与上级分歧方面，既注意积极的执行，又注意正面提出意见，是一个很好的做法。

响良牙

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在上级与下属间承上启下
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　　在上级与下属间承上启下
　　对于许多中层管理者来说，让他们苦不堪言的是，总感觉自己夹在上级和下级之间，就像个风箱里的老鼠一样，两头受气。上级不敢得罪，下级还得想办法调动他们的积极性，却惟有自己无人理睬。这其实是中层管理者的性质和地位决定的。
　　作为中层管理者，一个很重要的职责就是在上级和下级之间起承上启下的作用，起协调的作用。因此，必须举杯很强的心理承受能力。你可能会遇到各种类型的上级：有的上级总是将工作揽在自己身上，以显示自己的才能；有的由于各种原因，一味地揽权却不干实事；有的事必躬亲，或者“眉毛胡子一把抓”，工作没有轻重缓急。遇到这样的上级，你要想办法让他授权。否则，他的做法只会把上下级关系搞僵，而且充满矛盾和冲突，加大上下级之间的心理距离，导致彼此间必然缺乏吸引力。
　　实践证明，造成上下级关系失调的根源是多方面的。但是，问题的主导在上级方面。所以，所以，首先要分析产生问题的双方的心理根源，然后找到解决问题的办法，那就是上级在实际工作中首先要通过合理授权，协调好工作关系。
　　授权就是上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的自主权。授权后，上级可以保持指挥和监督的权力，被授权者负有完成任务的责任。在日常工作中，上级可以纠正下级的错误，但不应该代替下级作决定，不能干扰下级的权力。
　　上级将部分权力分授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，上级就可以使自己的一脑变多脑，一身分多身，使上级的智慧和能力放大。从实质看，授权是一种各负其责的民主领导方式。上级的科学授权，一是可以减少上级的负担，使其从繁重的工作中解脱出来，集中精力考虑处理大事，搞好重大问题的决策和全局性的指挥；二是能够发现人才，利用人才，锻炼人才。上级通过授权，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，让下级在工作中施展真才实学，这样有利于下级的锻炼、提高和发展；三是授权减少了某些请示和批复的工作环节，提高了工作效率；四是能够改善上下级的关系，使上下级的关系从类似主仆关系变成合作共事、相互支持的关系，上下级关系会更融洽。
　　但是，应该让上级从心里认识到，授权必须遵循一定的原则，否则，就不能很好地指挥和监督。
　　首先，应遵循一级给一级授权的原则。授权应该在直接上下级之间进行，不能越级授权，更不能将自己权力范围之外的事授予下级。比如，上级把权力授予你，你在根据自己下级的工作职责，相应地授予你的下级。否则，容易导致管理层的矛盾和管理的混乱。
　　其次，因事择人，视能授权。工作需要是择人授权的出发点和目的。但是，把权力授予谁，应该先了解下级的素质和能力，做到先知其人，然后再授权。
　　再次，权责利对等统一。这是指被授权者的任事权有多大，责任就应该有多大。任其事，行其权，负其责，干好了或干坏了，都有利益上的说法，即权责利相符。
　　最后，要保持有效的控制。授权不是撒手不管，否则必然是失控。因此，既要授权，又不要失控，既要调动和发挥下级的积极性和主动性，又要保持上级对整个工作的有效控制，这是授权时必须遵守的一个原则。为了保持对整个工作的有效控制，可以通过制定明确的工作准则、考核办法、报告制度和监督措施等方法，一旦发现下级严重偏离目标，就应该及时加以纠正。
　　这样的授权，在每一个层次的管理者之间都存在，都必须遵循一定的原则进行。作为中层管理者，你既要完成上级交给你的任务，同时又要帮助上级监督和指挥下级员工来完成任务，这种中间的协调作用就像是润滑剂，时刻保证上下级关系轴承的良好运转。

响良牙

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想办法给上级留下好印象
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　　第三章使上级接纳你
　　一个不被上级所接纳的下级显然是无法开展工作的。要想使工作顺利进行，作为下级就要想办法和上级之间建立心理上的认同和默契，使上级从心理上真正接纳你，这样才会有和上级在工作中的配合和默契可言。你的上级从心理上接纳了你，才能真正接纳你所做的一切，接纳你的发展决策。因此，作为管理者必须学会如何给上级留下好印象，从上级的心理角度出发，体谅上级的处境和难处，真正从心理上和上级取得共通。
　　想办法给上级留下好印象
　　作为下级，你的所作所为，会直接影响到你留给上级的印象。因此，为了给上级留下一个好印象，你首先应该分析上级的心理和喜好，耐心寻找上级的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要逞强，更不要急于表现自己。其次，你要有一个良好的心理来迎合上级的一些做法，当然，这些做法应该使正确的，不违背原则的。
　　首先，上级的话你一定要听。泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子，他就具有了获得人们好感的才能。”显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想的心理反应时，就会变得更加有效。
　　上级发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念不忘。
　　即使上级谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面说过，这种部下是最被赏识的。
　　上级多少都有对下属训话谈经验的心理欲望，不妨做个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心“聆”听上级言论的下属，上级自然会给他更多的信任与超乎事实以上的评价。事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。
　　聆听上级谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，偶尔重复上级的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。
　　总之，不管时间、不论场所，上级有所吩咐，一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。
　　所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上级心理的人。
　　其次，做个关心上级的下属。对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之为伍的。同样，一个肯随时关切上级生活的下属，在上级眼中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不要吝惜这种探问平安的电话。当然，这种问候必须注意到时效性。除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上级家的喜庆也要给予庆贺一番。
　　再次，在公开场合给上级留足面子。在上级的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
　　最后，要多做少说。一旦你得到上级指示要做一件事时，你要先考虑如何把这件事做得比预期的更圆满。你要在内心问自己:“我要是做得比要求的更多，是不是更有用。”如果是，你就该这样做。
　　另外，还要注意随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上级这一边。以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己所能支持你。不要以为上级很愚笨，如果你真的努力这样做，他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上级，以示你的忠心。不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直接最为理想，比如你告诉上级：“不知你有没有听过这消息，不过，我想你会有兴趣知道……”上级愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，你必须摒除对上级的偏见，事事替他着想。
　　最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。
　　以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，缺乏站在他人立场上进行思考的能力。

响良牙

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不留痕迹地推行自己的意志
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　　不留痕迹地推行自己的意志
　　管理者的一个重要职责就是管理自己的下级，但是这种管理用怎样的方式实行，才能达到最好的效果，是每一个管理者需要认真思考的问题。每个人都有这样的感受，当自己年幼的时候，家长和老师管得越严格，就越要反着干，越不服管，而且逆反心理也越重。大禹治水也是同样的道理，他之所以治水成功，不是决口了就赶紧堵上，而是利用疏导的办法成功解决了水患。
　　对于管理者来说，虽然面对的员工都是成年人，但逆反的心理同样是存在的。员工才能的发挥需要的是一个宽松、和谐的环境，让他们身心愉快。但着并不意味着管理者就要撒手不管，管还是要管，但要注意你的管理应该是不着痕迹的。也就是说，既起到了管理的作用，又让员工没有很明显地感觉到自己被管理，这样的效果才是最好的。
　　老子是中国道家学派的创始人和代表人物，他主张“无为而治”。他认为人类如果能彻底地祛除邪恶，回复自己的本性，就可以实现无为而治，各种良好的社会秩序也就可以实现，万物之间就可以达到最和谐的程度。
　　老子的这种主张，并非让人们单纯地无所事事，什么都不干，或一切事情都顺其自然。真正的无为而治是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为，这才是真正的无为。
　　在管理中，无为而治是一种领导和被领导关系的超越，它是一种管理者领导下级，却不让下级意识到被领导的方法。这种方法要求管理者具有从全局出发，居高临下地将下级导向一个适当为之的分析和判断能力。
　　对于一个贯彻无为而治的企业管理者来说，要学会既限制下级的自由意志，又让下级感觉不明显，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在一种团结向上的氛围中自发形成勤奋工作、风雨同舟的意识，为既定的目标努力拼搏。
　　老子的一生，是主张无为而治思想的一生，他所阐述的许多有关无为而治的理论，对现代企业有着广泛而深远的影响。
　　比如：“使夫知不敢、弗为而已，则无不治矣。”说的就是管理者可以通过“无为”来治理企业。管理者只要真正掌握了“无为”的管理艺术，就可以做好管理工作。可见，这里的“无为”是要从大局出发，不是只为一件事。
　　还有，“是以圣人居无为之事，行不言之教。”伟大的管理者应当顺应自然规律，行无为之教，因势利导地管理企业。太多的法令和规章制度有时不仅不能让员工心悦诚服，反而又可能使员工产生逆反心理，进而做出一些过激行为。
　　对于一个管理者来说，在扮演好自己的角色的同时，更要明确定位自己的角色。一个不能与自己的下级分享利益和快乐的管理者，必然会众叛亲离。
　　管理者要做到表面上看似无所事事，好像自己不存在，但是他的话在团队中能够得到顺利的贯彻执行，这样的管理者才是最优秀的，因为，他能够让人觉得有一种不被监视状态而发挥最大限度自己的潜能。
　　由此可见，无为而治的思想使一种高层次的管理境界。在管理工作中，具有这种思想的管理者，会让人觉得虽然有“上级这么一个人”，却完全没有注意到他的活动。但是管理者却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这才是最高超的管理艺术。
　　“无为而治”这种思想在现代企业中的广泛应用，在管理者身上的具体体现，就是管理者要不着痕迹地推行自己的意志，这才是这种思想的根本所在。管理者不放从这几条入手，试着在企业中推行无为而治，通过表面的无为达到真正的有为。

响良牙

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把握进言的尺度
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　　把握进言的尺度
　　许多时候，作为下级都要注意向上级进言的时机和方式，以期能达到最好的效果。但是，有的时候，作为下级就应该放开这种心理拘束，大胆向上级进言。当然，有个前提是必须把握好进言的尺度，坚持“对事不对人”，否则只能是适得其反。因此，把握进言的尺度，首先要把握上级的心理。
　　大学毕业后，小东进入一家IT企业做系统开发，从初级技术人员做起。一段时间后，他认为自己还有能力进一步发展，于是就向主管提出了多个方案。不知什么原因，小东一直没接到任何反馈消息，他甚至怀疑主管根本没有看自己的方案。后来，小东直接找到更高一级的上级领导说了他的想法，上级领导对他的方案很感兴趣，很快就同意了。当时小东对“越级进言”有所顾及忌，特意“留了一手”，他对上级领导说：“主管已经看过方案，觉得还不错，考虑到由我自己陈述会比较好，所以直接让我来找领导。”这样，主管虽然不高兴，但在上级领导面前总算还过得去，所以也没责怪小东。
　　职场中，有时不仅仅是一些提案、建议需要大胆进言，还有一些有才能的人因为被自己的顶头上司妒忌而遭埋没，为了自己的前途着想，也需要想方设法大胆进言才行。不妨寻找一个合适的机会，直截了当地在上级领导面前展现自己的才华，得到上级领导的承认与支持。
　　小文在做销售工作的时候，因工作特别出色而引来其他同事的嫉妒。她的顶头上司也害怕有一天小文会取而代之，就特意规定科室人员不得随意越级汇报工作，不管什么事情，都得先向她汇报，再由她向上级领导汇报。
　　有一次上级领导想单独给小文安排一项工作，但她的顶头上司竟说小文有别的工作要做而阻止了。小文要想在企业有所发展，必须得到上级领导的认可才行，而她的顶头上司就像一只“虎”拦在了她和上级领导之间。
　　在一次安排外出培训时，因为外出培训安排了不少旅游项目，很多人都愿意去。但小文却主动把这个机会让给了她的顶头上司。这样，小文终于有机会可以在领导面前露一手，主持了半个月的工作，其才能得到充分发挥，备受领导赏识。之后不久，她就被调到更高的职位上去了。
　　当你把握了上级的心理后，你就会知道什么时候是进言的最佳时机，什么方式是进言的最好方式，话说到什么程度是上级心理可以承受的。掌握了上级的心理，自然就可以得到来自上级预期的结果。
　　在职场中，向上级进言是很有学问的。但是，只要你在心理上没有抱有偏见，本着就事论事的心理去进言，再把握好进言的尺度，那上级会非常乐意倾听你的想法的。

响良牙

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对上级的否定不要耿耿于怀
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　　对上级的否定不要耿耿于怀
　　作为下级常常会遇到自己的想法和提案被上级否定的情况，这其实很正常。上级自然有否定的理由，只要他是“对事不对人”，你就没有必要对上级的否定耿耿于怀。你应该在心理上虚心接受，并看作是自己提高的好机会。那么，你就会真的能从中得到提高。因此，对上级的否决不要耿耿于怀，提案遭到上级的否决而不耿耿于怀，是得到上级信赖的好办法。
　　对上级的否定不耿耿于怀，并不是说就无动于衷，你应该从上级的否定中去找原因，找可以完善的途径。为此，你应该首先经常向上级讨教。上级毕竟考虑问题的角度和立场是从全局出发的，更有全局观。所以，非常有值得你学习的地方。另外，积极跟上级接触，让上级的记忆里，常常有你的存在。你应该采取主动措施加强与领导的沟通和接触，或者注意提高自己的知名度。有意识地去寻找与领导交流的机会：请教一个问题、提出一个建议、与领导聊天……同时，你不妨在某一领域一显身手，如跳舞、书法、写作，从而引起领导的注意。甚至你可以通过增加在领导面前出现的频率来增加他对你的印象和兴趣，从而为交流奠定某种心理基础。
　　如果你被上级遗忘，那么，你不可能得到上级的重用。向上级领导不断提供新鲜的情报，这是不使上级厌烦而保持亲密的条件。要想得到上级的永久信赖，在态度上就要经常向上级讨教。
　　其次，就是对自己的工作主动提出改善意见。这是最难做到的事情。如果你的上级说：“各位，我们来研究一下，工作流程是否可以改善一下？”严格说来，这样的话，不应该由你的上司来讲，而应该由你说出。所以每过一段时间，你应该想一下，工作流程有没有改善的可能？如果你才是你所做的工作的专才，而你的上司不是，却由他提出了改善计划，想出了改善办法的话，你应该感到羞愧。
　　你敢说你的工作流程都很完善？事实上，任何一个工作流程都不是十全十美的，都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓，安于现状，不对它进行改善。一个组织没有进步，这点做得不好是重要的原因。大家都不想改善，而你却做到了，你就同他人不一样，上级也会喜欢你，看重你。
　　另外，经常向上级提出好建议。你提出的意见和建议不要有损领导的尊严——这是规矩，不要强调自我的私怨——这是分寸。做到以上两点，上级才可能采用你的建议和意见。当然，你本身的工作表现，也要得到上级的肯定。
　　总之，抱着一颗平常心来面对上级的否定是最可取的。这样，你才会发现不足，吸取教训，不断地提高自己。

响良牙

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学会按人分类
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　　第三篇对下属的心理管理
　　对下级的心理管理是管理者的一个重要职责。面对形形色色的下级，管理者不能简单地将他们归类，而应该首先从了解他们的心理和性格入手，针对他们的不同心理和性格来区别对待，这样才能更好地管理好一个由不同性格的人所组成的团队。
　　第一章解析下属心理
　　要管理下级，就必须首先了解下级。而了解下级就必须从了解他们的心理和性格入手。因为，下级的行为表现为他们的心理倾向和性格特点，因此，管理者要想真正懂得下级的心理和心理需求，就必须用心去解析下级的心理，把握下级心理的活动规律，这样才能更好地管理下级。
　　学会按人分类
　　成功学大师卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
　　知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
　　好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后员工就成了决定因素，就是这个意思。
　　管理者要知人，一定要心净如水，目光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。
　　管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他们进行分类，然后把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
　　企业的员工一般可以分为如下类型：
　　实干者:这个类型的员工对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
　　这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格的要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
　　协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交待的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
　　这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
　　推进者：这种类型的员工，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
　　这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱。而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
　　创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
　　这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上，给人容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
　　信息者：这种类型的员工，他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
　　这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳而得罪人。
　　监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
　　这类员工，他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
　　凝聚者：这种类型的员工，他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
　　这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
　　完善者：这种类型的员工，他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。
　　这类员工，他们做事总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。
　　每个人的长处和才能各属特定类型，不同类型的人才应该与不同的工作性质相适应。
　　工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
　　卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。各种人才应该分别对待、各得其位。
　　现代管理者必须善于区别不同人的不同才能，学会按人分类，让他们在最合适的岗位上发挥作用。当然，管理者识人应该做到公平公正，不夹杂私人感情，不抱有私心，才能真正做到识人。

响良牙

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了解员工的需求
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　　了解员工的需求
　　按照马斯洛的塔式需求结构理论，人除了生理需求外，更重要的是心理需求。因为，生理需求比较容易发现和满足，而心理需求更容易被人们所忽视。
　　作为一个管理者，在满足员工最基本的薪酬待遇的需求后，更应该用心了解员工的心理需求。因为，心理需求更容易影响一个员工的工作效率。
　　管理者要充分了解和把握员工的需求，就要在思想上引起高度重视。一是换位思考。站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真正感受；二是运用内部营销的方法和技术。即把员工当做企业的内部顾客，运用营销调研技术，如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望；三是加强交流与沟通。建立内部正式的和非正式的互动式的沟通和反馈渠道，通过情感沟通，了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点；四是外部了解。通过对员工的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职员工的调查和访谈，来间接了解员工的真实情况。
　　沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆沃尔顿曾对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
　　萨姆沃尔顿认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。
　　1981年，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂，因市场萎缩，工人为前途担心。65%的员工感到管理层对员工不尊重，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们没有得到因出色工作而该有的报偿。为此，管理层推出“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，全年工作绩效高于平均水平的，则可得到相应分数，如安全无事故20分，全勤25分等，每年结算一次，并将结果送到每位员工家里，如分数达到100分，便可获一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫。
　　到1983年，工厂生产率提高了16.5%，质量差错率下降了40%，员工不满意见减少了72%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%，工厂每年多创收100万美元利润。
　　1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视，81%的员工感到自己的工作得到了承认，79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。
　　这个事例更充分说明，对员工心理的满足更为重要，也更能调动他们的工作积极性。
　　一个人的心理需求是其动力的最大来源，人们更注重来自心理的满足，和得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。这种心理需求很容易产生，也很容易满足，但应该在第一时间发现，并采取措施来满足它，就会产生很强的动力。否则，一旦这种心理需求变成一种心理压力，那再满足也就达不到预期的效果，反而容易适得其反。
　　尊重个性，差别对待
　　现代人都渴望获得尊重。而要真正做到尊重别人，就要首先了解他人的个性。作为管理者，就应该用心了解员工的个性，并尊重员工的个性，才能真正和员工达到户动和交流，达到更好管理的目的。
　　员工希望在工作场所里能有人欣赏他们，能有“参与其事”的感觉。这就得尊重并信任每个人在组织中的重要性。这份尊重和信任，是从人与人来往间产生的。布雷希特的《用心管理》一书中提到，员工要的东西要有三个：有意义的工作；有机会在影响到他们的决定上施一份力；良好的人际关系。
　　只有尊重员工的个性，才能达到真正信任的目的。布雷希特指出信任模型是一座教堂，建立在四根大柱子上，这四根大柱就是公开、诚实、信赖以及尊重，并以贯彻执行作基础。
　　公开指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。一旦大家都能彼此坦诚相待，信赖的关系就会更上一层楼。
　　诚实是指给予别人真实、完整的回馈，不管是好、是坏。一般人都想要、也都需要知道自己在别人眼中是怎样的。
　　信赖是指做承诺和履行承诺。
　　尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听，不带批评；接纳差异，不做指责；肯定别人独特的品格；多往好的方向去看；以关怀之心告诉别人你的真正想法。
　　一个管理者若能够做到这五点要求，便会觉得受到了尊重，也尊重了员工，使员工觉得得到了关怀。而如果能发挥这四大支柱——公开、诚实、信赖、尊重——那管理者和员工的关系便会走向高度的信任。
　　所以，管理者应该多问问自己：“我是个尊重员工，能激励人心的领导人吗？我在工作场所中，是否不问别人的职务和阶级，都给予同等的尊重呢？”一般人在工作场所或是觉得得到了较大的尊重和重视，做起事来不只是真心，还会用脑。
　　企业一般建有员工资料库，收录了有关工作的资料——教育、训练、经历等。但其实更应该建一个资料库，收录员工个人个性的其他趣味资讯。比如，员工的特殊嗜好，特殊兴趣，外语能力如何？是否会弹奏乐器或演唱？会不会书画或漫画？喜欢的书籍、电影或音乐类型等等。
　　员工个性资料库是内部交谊的极佳参考资料。根据这些资料，可以在内部成立一些非正式的组织，就共同的嗜好、兴趣互相切磋、学习，比如旅游团、合唱团、乐团等。这样，大家在工作或在家庭上有问题时，便找得到人协助，企业也能借此发掘出以前所不知道的资源。不过，最重要的是，这样可以把员工当做完整的人来看待，而不只是“工作人口”。

响良牙

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用心发现员工的兴趣
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　　用心发现员工的兴趣
　　就如同了解员工的个性一样，员工的兴趣对管理者来说，也同样是必须要用心来发现和了解的。
　　人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。
　　人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，他们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。
　　管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的心理源泉。
　　美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。
　　缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。
　　苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。
　　不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。
　　兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度,影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。
　　因此，作为管理者，只有真正用心发现员工的兴趣所在，了解他们的这种心理倾向，才能真正激发员工的工作热情和激情。
　　安抚诱导情绪不稳定的员工
　　员工作为企业最有活力和创造力的一部分，理应得到更多的关注和爱护。作为上级，不是简单、技巧地区管员工，而应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样管理的效果才能更好。
　　平心而论，员工同企业领导一样有血有肉有情感，有个人的期望与企盼。员工在企业工作，一方面是自身生存和养家糊口的需要；另一面则希望能够得到企业更多的关注和培养，使自己获得能够充分体现自身价值的更大的发展空间。包括精神的鼓励和情感的满足。但在实际工作中，往往由于我们工作的粗糙、方法的简单、自身的情绪波动和愈来愈明显的“代沟”等原因而忽视了员工的要求，以致员工只能带着压抑的情绪工作。这就必然会伤害员工的情感，甚至使少数员工产生消极或抵触情绪，进而带来潜在的危机。
　　但往往许多管理者很容易忽略这一点，他们总是抱着员工来工作就应该有工作的态度的信条，不关心或者很少关心员工情绪的波动，甚至压制员工情绪的外漏，但这种做法却总是适得其反。员工是一个正常人，他的正常情感反应必然会影响到工作时的表现。显然，管理者忽视这一点，甚至采取压制的手段都不是明智之举。
　　许多因素都会导致员工情绪的波动，比如，企业的发展前景、领导的信息暗示、同事之间的人际关系、工作进行的顺利与否、同一阶层员工的升迁状况、安定程度、薪金差别、工作受挫、面临改革、人员调动、劳资冲突、岗位危机，甚至于个人家庭生活的和谐与否、父母身体状况等等，都会造成企业员工的情绪波动，从而给企业带来潜在的危害，一般来说，处于情绪低潮的员工的工作效率将会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗（抵触情绪的孳生，导致工作环节效率降低），情绪问题严重的话，可能造成企业大面积的不必要的人才流失。
　　那么，作为一个管理者，面对这样的情况，面对一群情绪不稳定的员工，首先应该要做的是用心来安抚他们，从他们的立场出发，从他们的心理状态入手，有针对地做好安抚工作。
　　但很遗憾的是，员工情绪管理是现代新兴企业人事管理的一个盲点。国内很多不同规模不同资产构成形式的企业内的人事经理们从来没有注意到的地方，即将员工情绪纳入到企业人力管理的范畴之内。
　　我们通常喋喋不休的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，如何让优秀的人才在利益的驱使下高效的工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来……
　　我们将人才假设为一种没有情感的资源来考虑利用，却常常缺乏最起码的人文关怀。
　　这确实是企业人力资源管理上的一个盲区。由此，现代管理人性化的新要求向我们提出了“情绪管理”的新课题、员工是企业的根本。我们的企业能有今天的兴旺，靠的是全体员工多年来共同的艰苦奋斗。企业要做强做优，实现新一轮的发展目标，更要坚持以人为本，真心实意地依靠全体员工埋头苦干，扎实工作。因此，我们在任何时候、任何情况下，都必须善待长期以来与企业同甘共苦、唇齿相依的每位员工。
　　基于这样的要求，我们应该对以往的工作进行深刻的反思，从中找出亏待员工的缺陷，认真加以弥补。从现在开始．我们一定要在把握企业总体方向的同时，多花一点精力对员工的“情绪”进行细致的分析研究，认真做好理顺员工情绪这篇大文章。作为企业的领导者，要更多地倾听强化员工“情绪管理”的具体建议和意见，通过干群的共同努力，与员工建立更加亲密融洽的关系，把尊重员工、理解员工、关心员工的各项举措一一落到实处，既注重解决员工的思想问题，又积极帮助员工解决实际问题，让员工共享企业改革和发展的成果。同时，要引导员工正确处理个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、眼前利益和长远利益的关系，不断地为企业快速、持续、健康、和谐的发展增创后劲。企业的工会、共青团组织以及人事部门要深入研究“情绪管理”这个新课题，把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在严格执行规章制度的前提下更富人情味，更具时代性。
　　员工利益无小事。为了企业的正常运转、工作的顺利开展，作为管理者，还是要用心体会员工的这种心理波动，对员工讲明利害，帮助他们调整好心态，来迎接新的上级和新的工作。管理者要始终能够站在维护员工利益的高度，不断强化“情绪管理”，使全体员工做到以企业为家，爱企业如家，并为“家”的兴旺爱岗敬业，尽心尽力的工作，那么，企业就一定能够经受任何风浪的考验，战胜一切艰难困苦，拓展广阔的发展前景，共创更加灿烂美好的明天。

响良牙

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利用好耿直的员工
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　　利用好耿直的员工
　　有一类员工，他们性格耿直，往往被人称做“硬汉”，也就是那种很有个人原则、不轻易接受失败的人。这种人个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角。
　　因为性格耿直，所以他们一般不受领导喜欢，因为他爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使领导感到难堪。
　　这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他从不会因困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，而相信人能征服一切艰难险阻。他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，他相信乌云之后必是晴天。
　　这种人优点很多，但在公司内的日子并不好过，那些懒散职员憎恨他，那些无才无学的人妒忌他，那些阿庚奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好，若遇到专制昏庸的领导还会给他穿小鞋，使他这匹“千里马”，找不到用武之地。
　　所以，英明的领导不但应会用这种人才，还应会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物，应付人际关系时掌握一定的技巧。
　　有许多英明的领导，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种“硬汉人”。领导无论年轻年老，总有要退位的那一天，如何选择、安排接班人，是判断一名领导人是成功还是失败的标志。
　　对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”，成功的领导是绝不会计较他的直言不讳的，因为这种员工的才识，才是他最器重的，千军易得，一将难求。作为领导，一定要善待那些有才但也有缺点的人，这对你事业的发展非常有用。
　　一个聪明的管理者是不会拒绝这样的员工的，相反还会积极接受这样的员工。但不可否认的是，由于这类员工的性格耿直，容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰，也容易和周围的人产生矛盾和摩擦。因此，管理者需要更耐心，更要以平常心来对待和管理他们。管理者应该首先用心了解他们的内心，掌握他们的心理活动规律，在遇到问题时，多从他们的性格入手来了解问题的原因，这样就能更好地利用他们的这种性格，引导他们潜能的开发，而尽可能地避免性格引起的摩擦了。
　　注意引导性格孤僻的员工
　　无论在什么企业，都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻，不是一天二天才产生的，是有很多原因引起的，有生活上的原因，有工作上的原因。这些员工们虽然在大多数情况下还不属争端的制造者，因为他们通常习惯单独行动，并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事，但是他们冷僻的性格，或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。
　　作为管理者，你不必强迫自己帮助他们改变什么，但是你完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了你，那么尴尬的局面必然会得到控制，你的能力和领袖形象也会稳步攀升。
　　有一位心理学家曾说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度，取决于他同这四个方面的关系如何。”一般地讲，性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系，必然缺乏友谊，缺乏让人依恋的温情体验。而且，由于他疑心很重，干任何事情都担心别人议论，因而惶惶不可终日。
　　因此，管理性情孤僻的员工，首先必须深入了解这种人的心理特点，然后再有针对性地对他们进行管理。
　　首先，拒绝冷落、施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其增添人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为对方做一些实实在在的事，尤其是在他遇到了自身难以克服的困难时，友谊的温暖便会消融他心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度，你要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的管理者来说，多一些宽容，多一点耐心；少一些急躁，去一份虚荣，对这类尴尬的局面一笑了之。
　　其次，性格孤僻的员工一般不爱讲话的。对此，关键是选好话题主动交谈。一般而言，只要谈话有内容触到了他的兴奋点，他是会开口的。但你也得注意，性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细微末节胡乱猜疑，一句非常普通的话有时也会使其恼怒，并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此，谈话时要特别留神，措词、造句都要仔细斟酌。
　　再次，从这类员工心理特点来说，他们有自己的生活方式，不希望被别人打扰。如果你为了能和他接触，而整日耐着性子，装出一副热情有加的样子和他称兄道弟，保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而想和他们“套近乎”时，他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。其实，只要他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他进行帮助应该是在他遇到了某种困难的时候。
　　另外，保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理，有时很容易遭到对方的冷遇，如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”，“事实胜于雄辩”，只有到了他们能够完全信任你的时候，你的说话才会有分量，你的管理行为也就具备了威信。
　　最后，要投其所好，直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解，看看脾气古怪的员工，是以什么方式打发时间的，以此作为突破口，打开彼此间的僵局。
　　作为管理者来说，尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工，你都有义务去关心和爱护他们，不要轻言放弃，用心的努力，你会得到他们的认同的！

响良牙

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正确面对下级的桀骜不驯
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　　正确面对下级的桀骜不驯
　　每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为管理者来说，不是去压制他们的想法，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。
　　所以，一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯，属表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静地思考问题。
　　就像美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点一样，叫“用人才不用奴才”。
　　有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
　　这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
　　沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
　　小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
　　后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
　　后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
　　小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他桀骜不驯，但却有真才实学的人。他说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，他们看起来是那么的桀骜不驯。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
　　管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
　　准确认清阿谀奉承的现象
　　作为管理者，必然会有人对你阿谀奉承。很显然，抱有这种心理的人，自然有着不寻常的目的。而且阿谀奉承的人多是制造是非的人，他的人格是扭曲的，他奉承人是有目的的，他会捧你，也会毁你，所以在管理中，要认清员工的阿谀奉承现象，不给他们这么做的机会。要与阿谀奉承的员工保持一段距离。如果他就在你的身边而你又摆脱不了他，那么，你就在心里与他保持距离，不能被他的几句奉承话把你变成了一个平庸的爱听假话的人。
　　溜须拍马是管理者在日常工作中经常碰到的事情。“拍马屁”与“被拍马屁”，本来也没有什么太多的坏处，大可不必过于在意。然而就管理者而言，对于“被拍马屁”这件事还是应该多注意才是，尤其不能对“拍马屁”者大开绿灯。
　　在日常工作中，就有那么一些员工，专以“拍马屁”为生，而且他们还具有相当技巧，拍起“马屁”来不显山、不露水，让你浑然不觉，不知不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。明智的管理者则不会这样做，他们即使表面上“接受”，但在心理上早就否定了这种行为。
　　作为管理者应当保持一个清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对要认清。
　　对于出于真心而稍稍过分地赞美几句的人，不妨一笑了之，抑或谦虚一下。让别人在真心赞美你的能力的同时，也认识到你的人格魅力。这样，岂不是更有助于你赢得员工的信任和尊重吗？更可以促使你更加充满自信地进行管理活动。
　　如果满足于小人对自己的吹捧而昏昏然，最终会导致自受其辱。
　　美国迪斯尼公司创办者沃尔特在给妻子写的一封信中说：“这个行业是最搅不清的。这个行业没有机智，没有应变能力，没有专业培训是不容易显露头脚的。有些一肚子诡计的人，看起来很可爱，往往是由于没经验，反而容易上当，之所以我没有像羊入狼群，是因为我庆幸我请教了一个人。我很乐观，自信……我认为很值得让人放心的是鲍维斯。”
　　然而，欺骗沃尔特的人，不是别人，正是他非常信任的那个鲍维斯。鲍维斯说，卡通影片录音，他拥有一组称为“电影声”的独立录音系统。据说只需要一两位音效人员和五六件乐器即可。沃尔特的信任，使一笔又一笔的钱流进了鲍维斯的口袋，最后他对沃尔特假惺惺地说：“我特别想帮助你。你的米老鼠也可用来推销我需要的电影声。比大公司给你的钱还要多，我可以帮你做到。我可以负担卖到每一个州的放映卡通片的权利的一切费用，包括推销员的开销。给我十分之一的毛利就行了，这是摄制卡通片的钱。我先借给你。”
　　一个月过去了，但一直没有支票汇过来，满怀希望的沃尔特派人去了一趟纽约，还是没有拿到，这时的沃尔特才恍然大悟：鲍维斯是个大骗子。
　　沃尔特请律师去纽约找鲍维斯谈判，鲍维斯说，他并不重视米老鼠，米老鼠的成功不过是无意的，他只负责推销电影声，他希望续约在一年后顺利进行。沃尔特提出不付清旧帐，免谈续约。鲍维斯说他能判对方续约，随后，他拿出一封内容是乌比和鲍维斯签约，并由他每星期给乌比300美元摄制新卡通片集的电报给沃尔特看。
　　沃尔特一下子像被推下深渊，呆呆地愣在那里。
　　“害人之心不可有，但防人之心不可无。”管理者必须认清那些对自己非常不利的阿谀奉承现象，在心理上坚决地摈弃他们，让他们完全没有“用武之地”。

响良牙

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解读“老黄牛”式的下属
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　　解读“老黄牛”式的下属
　　在一个企业中，既需要那些很有创意的员工，同样也需要那些“老黄牛”式的下属，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的下属，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实，不事张扬的下级。这样的下级虽然可能上级并未太注意，他们可能也没有太突出的业绩，但企业同样离不开他们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁，像对待那些为企业做出突出贡献的下级一样来用心对待他们。
　　对于管理者来说，平时的工作常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张扬的员工，平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了，员工认为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要好话都不给一句，岂不让人心凉？如果上级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多理并不重要，重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。
　　“老黄牛”式的下级虽然平时一声不吭，但他们的心理同样有问题，有对上级不同的看法，有对企业发展的建议等等，平时这些问题不可能充分展开，大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己的角度（见识、思维模式）和心理对心中块垒的宣泄。有时只须带着耳朵，耐心听完他的叙述，甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。
　　相对来说，“老黄牛”式的下级不是没有需求，只是他们很容易得到心理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对企业的未来有一个长远、清晰的规划，就可以拴住他们的心，就可以激励他们为企业继续任劳任怨。
　　每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是管理者想当然地归类。他们的想当然，不但无助于工作的开展，还会挫伤“老黄牛”式的下属的积极性。比如，你将他们归类于那些创意型的员工中，会让他们对自己失去信心，产生挫败感，进而对上级失去信任。
　　“老黄牛”式的员工即使职务对自己并不合适，他们也会抱着是上级安排的，就应该努力干好的心理，而不会主动向上级提出来。这时就需要管理者用心观察他们的工作情况，你如果发现他目前的职务对他并不合适，有时不妨直接告诉他。这是上下级之间的关心行为。即使他以后离去，那既不是老板炒员工，更不是员工炒老板了。
　　对“老黄牛”式的下级来说，他们要讲理，更要顾情。企业毕竟不是辩论台，很多限制使员工未必能尽展其才，这要求管理者能感悟下级的情绪，让下级心理不平衡时也能说出来。
　　因此，对于管理者来说，针对“老黄牛”式的下级要区别对待，要用心解读他们的心理，而不是引导、利用，这样才能抓住他们的心理，从而做到更好地管理他们。
　　揣摩死板员工的心理
　　上级的真实意图需要用心揣摩，死板员工的心理同样需要用心去揣摩。因为他们不会明确地说出自己的想法，甚至根本就不会说。
　　管理中常常会碰到一些“死板”的员工，他们往往是我行我素，对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼，他也总是爱理不理，不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工，你不妨从了解这类员工的性格特点开始。
　　死板员工天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现，对新事物、新观点接受得较慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
　　但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照上级的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令上级十分满意，难以挑剔。
　　理解了死板员工的心理和特点，就可以有针对性地进行管理。
　　死板的员工的确让人感到难以接近，这从他的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢?
　　从形式上看，似乎他怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他，但是，这种想法对管理者是不恰当的。这种员工，他们的这种死板并不是由于他们对你有意见而故意这样做。实际上这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。因此，你完全没有必要去计较它，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，以致于做出一种冷淡的反应。这样，常常会把事情弄坏。
　　你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
　　要管理好死板的员工，更多的是要有耐心、要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一分力量。
　　另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，管理者可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能按照上级的指示，模仿上级的做事风格，搬用上级的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。

响良牙

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要活用上级的权威
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　　第二章有令必行的艺术
　　当中层管理者向下级推行某项任务时，如何才能让下级不会出现逆反心理，不会拿管理者的话不当回事或者敷衍了事，而是严格按照自己的意愿有条不紊地去执行，实是一门大学问。这门学问的关键是管理者必须洞悉下级的心理，知道员工对于上级命令的心理反应，从而有针对性地去避开他们的逆反，迎合他们的情趣，确保有令必行。
　　要活用上级的权威
　　管理者要保证自己的命令能够得到执行，首先得在下属中树立威信，让下属在心理上有必要的压力，对自己的命令不敢漠视、随意篡改甚至违抗。然而，对于资历不深或者新上任的管理者来说，要使下属对自己敬畏有加、凡事就范并不是一件轻而易举的事情。
　　心理学上认为，大多数人对于新来的上司都有一种试探心理和抵触心理，不会悦纳，对其吩咐的事情也有敷衍倾向。很显然，这会影响工作的顺利实施和有序进行。
　　这时候，作为一个新的管理者，就要讲究一些策略了。而活用上级的权威去推行命令，在心理上给下属一个恫吓，则不啻为一个有效的手段。从下面的故事中我们可以学到一些门道：
　　在茂密的森林里，老虎是最凶猛的野兽，号称森林之王。它每天都要捕捉并吃掉其它动物。一天，它碰到了一只狐狸，狐狸刚要溜走，已被它一把捉住。狡猾的狐狸看见自己无法逃脱，就耍了一个花招。它一本正经地斥责老虎说：“你怎么敢吃我？我是天帝任命来管理所有的野兽的，你要吃了我，就是违抗天帝的命。”老虎一听愣住了。狐狸马上接着说：“你要是不信，就跟在我后面走一趟，看看是不是所有的野兽见了我都赶快逃命。”老虎听狐狸说话的口气很大，态度也很强硬，有几分相信了，决定跟着狐狸去看看。
　　森林里大大小小的野兽们，看见狐狸大摇大摆，耀武扬威地走过来，后面跟着一只张牙舞爪的大老虎，都吓得要命，四处奔逃。老虎看着，不知道野兽们怕得是自己，以为真是被狐狸的威风吓跑的，彻底相信了狐狸的话。它怕狐狸怪罪自己，做出什么对自己不利的举动，于是也慌忙逃走了。
　　狐狸的计策是得逞了，保住了自己的性命，可是他的威势完全是因为假借老虎，才能凭着一时有利的形势去威胁群兽而那可怜的老虎被人愚弄了，还不自知呢！这既是一场智慧和勇气的胜利，也是一次心理战的凯旋。
　　这就是中国历史上的一个古老故事——“狐假虎威”。其实，在下放命令时，管理者也可以“狐假虎威”，利用上级的权威去推行命令，达到给下属心理压力的目的。这一方面可以树立自己的威信，另一方面也附带地维护了上级的权威，让其没有被架空的感觉。一举两得，何乐而不为呢？
　　当然，在利用上级的权威去执行命令的时候，也要有个度，要“活用”而不是“死守”这条原则。因为沉溺于长时间利用上级的权威去执行决策，会削弱自己的威信，让自己在下属的眼中只是一个“传声筒”的角色，从而引起他们的轻视心理。
　　另一方面，总是利用上级的权威去执行命令也会让上级对你产生不满，他会觉得你缺乏魄力，把责任都推给了他。因此，中间管理者也不要轻易运用上层的权威，不要总是说，这是上级讲的、这是上级的要求、这是上级的意思；应该要说，这是经过决策层次或管理层次召开会议决定的，依实际的情况，需要这样子做。
　　心理学上有一个定则，就是当一方的群体成员越多、意见越坚决的时候，另一方越有可能屈服，产生遵从心理，双方的心理承受度与其成员规模和意见坚决度成正比。所以，我们不妨把上级的圈子扩大，让下属从心理上对上级的畏惧感增强。同时，管理者平日要常常对属下说，这是上级对员工们的关怀，这是上级所说的道德理念，这是上级说的公司理念，这是上级的经营哲学，这是上级对员工们的勉励，这是上级希望完成的社会责任等，如果能过这样做，便会将上级巩固成这个机构的领导中心，是精神的、方向的，不是权威的、高压的。大棒加怀柔也是一个相当不错的心理战策略。
　　总之，长时间死守“狐假虎威”之道会上下不讨好，给别人也给自己造成心理阴影，并非没明智之举。正确的作法是，中级管理者要因时、因地，在充分权衡利弊之后再活用上级的权威为我所用。

响良牙

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先通情，后达礼
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　　先通情，后达礼
　　在劝服别人的过程中，西方人士的习惯是“你讲道理，我也讲道理”。中国人则有自己独特的民族心理特征，需要由情才能入理，没有这个“情”就无法谈得通。所谓“通情达理”，就是要先通情，尔后达理。然而，很多人却因为缺乏这个“情”，单刀直入就讲理，最后没有好结果。
　　因为对中国人来说，“讲道理”这种方式很难被人接受，它会让对方产生这样一种心理：这明显是对我不尊重，不给我面子嘛，我就不听，你又能怎么着！所以，你讲的越有道理，听的人就越没有面子，从而也就无法达到沟通的效果。
　　中国有一句古话：“良药苦口，忠言逆耳。”如果不先通情即直接达理，即使话语本身如何接近真理，也容易引起人逆反心理，产生不悦和反感。所以，在下达任务或督促执行的过程中，要讲究一定的心理攻略：管理者的语言不仅要正确、深刻，而且还要富有感染力，这样的交谈能纠正下属的错误，激励他们的上进心；干涩粗暴的言语往往会破坏下属的情绪，导致命令的难以执行。
　　张梁是某文化传播公司的部门主任，该公司规定员工每周必须写一个工作汇报。有一次，张梁发现员工小陈交上来的工作汇报只有敷衍了事的二三行，于是随手在他的本子上写到：请认真写，每次务必写满一页！第二周周一上班。张梁打开小陈的本子一看，不由得啼笑皆非，只见上面写着：请原谅，我不会写。并且用了特大号的字体，把这一句话撑满了一页纸。
　　“这家伙！”张梁叹了口气，心里想：我该如何改变他呢？
　　张梁以前修过心理学，对人的心理具有独到的洞察力。于是，他对小陈作了个分析：小陈属于“胆汁质”型的下属。他聪明机灵，但脾气倔强任性，有了错误听不得批评。这不，由于张梁前面的方法过于简单，直接给他一个硬性的道理，引发了小陈的抵触和逆反心理。既然事情已经发生了，怎样减轻和消除小陈的不良情绪呢？中午时分，张梁把小陈叫进了办公室，给他沏了一杯茶，亲切地同他谈心，后来就转到工作报告的问题上了。小陈也直言不讳地说了许多心里话，但无非是一些莫须有的牢骚。张梁知道，这是由于小陈的工作紧张从而产生了心理压力，于是好生安慰。最后，张梁又晓之以理说明了写工作报告的重要性，小陈的抵触心理最终得到了解除。在当天就认真地写好了上周的工作报告交到了张梁的案头上。
　　张梁回想两次教育过程，前一次，张梁给他下了“死命令”：务必写满一页！有居高临下和强迫之意，下属抵触情绪顿生。后一次，张梁改以“未成曲调先有情”的方式，先通情后达理，情理相融，终于取得了良好的沟通效果。
　　俗话说：情不通，则理难达。实践证明：未成曲调先有情，以情开路，情理结合，不失为推行命令和做思想工作的一个好方法。
　　在广告心理学中，有一种基本的说服理论——为了达到说服受众的目的，文案主要采取两种方式：一是以情动人，一是以理服人。在产品同质化严重的今天，商品的个性化越来越小，以“理”服人的策略运用得越来越少，而以情动人动人的策略运用得越来越多，并且二者的结合度越来越高。其实，这种心理说服理论对于人际关系尤其是职场中管理者和下属的关系同样适用。
　　对下属管理时，以理服人有赖于切合下属的实际行动和后果利害进行深入浅出的说理分析，管理者要善于把握下属的心理，使下属分清是非轻重和利弊，自觉地规范自己的行为并执行你的命令。
　　记住，每个下属都有他的心理盲点，当你“通情”的策略恰好找准他的情感之需的时候，你就成功了，你所下达的任务必将得到有力的执行，而不再是被搁浅。

响良牙

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引而不发，掌握主动
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　　引而不发，掌握主动
　　孟子曰：“引而不发，跃如也。”这句话的意思是说引而不发就能掌握主动。而关键点就是“引”字，若不引，事态只能任其自生自灭，无法按照自己的意愿去做，既要引的好，还要引的巧，引道最高明处就是“不发”。一个引的架式就使得局面按照自己的想法去变化，利箭伤人不可怕，不发而中，才是高手。这个策略有两点非常巧妙，一是自己不用投入重大资源，无负重之累，二是事态若败也不会引火上身，无安全之忧。
　　“引而不发”，“拉满弓未必真放箭”，非常适用于管理者推行自己的指令。在复杂的心理对攻中，让下属吃不准你的想法，认为你高深莫测，从而产生敬畏之情，而你在下属的敬畏中也取得了心理优势，掌握主动。
　　引而不发是一种很高明的谋略，体现出管理者的运筹帷幄能力，需要很高的驾驭水平。在实际的操作中，有的管理者洞悉下属的心理活动，深谙此道。在推行某个方案时，就常常运用了“引而不发”的技巧，轻而易举地取得心理优势。虽然他们有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
　　当下属拿出的方案和自己的方案一致时，他们会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，管理者就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到管理者的欣赏和肯定后，心理上会产生一种成就感、自豪感，认为自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，从而激发自己的潜力，全力以赴地、创造性地执行决策方案。这是有深刻的心理动因的，行为心理学认为：当一个人自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
　　当管理者发现下属的方案和自己的方案虽不完全一致，但重叠的部分很多，有一些不妥之处的时候，他们会鼓励下属：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是管理者就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并且在心理上产生认同感，感觉管理者终胜自己一筹，从而自发地产生崇拜心理，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为管理者首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。
　　当管理者发现下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，的时候，他们会想：“如果我全盘否定，一是不合实际，二是容易给他们造成心理阴影。”于是他们会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”从而让下属在心理上得到安慰，感到自尊得到了维护。然后管理者再针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务。一个成功的管理者是懂得人性的，对人的心理解析得入木三分，因此，即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，他们也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时在心理上产生一种自尊的满足感。
　　而“引而不发”最大的好处在于，可以避免自己的决策错误。当管理者感觉自己的方案可能存在缺陷或者根本就没有方案时，引而不发，借一件事，或者制造一个引子，让下属自己去展开，自己决不参与，到关键的时候再站出来做个决断和结论，大家都已经折腾得很充分，容易信服，领导的能力和作用马上体现出来，让下属在心理上对自己彻底叹服。纵使自己的决策最终产生了不良效果，也可以让员工在心理上产生一种负罪感，认为自己有一定的责任。
　　让下属各尽其才
　　要让下属在心理上对所在公司或企业产生价值认同感，对管理者产生崇敬心理，对管理者下放的任务或推行的命令遵从不误，管理者就必须要发掘每个下属的长处，做到人尽其才，让其产生个人价值被认同感的心理。
　　儒家有云：“识人用人，德才兼顾，知人善任，人尽其才。”其实，对于管理者来说，在人才管理上，积极发掘下属的优点，并加以合理利用，做到人尽其才，方是使用人的最高境界。
　　有这样一则寓言故事，正是说明了管理者只要善于发现下属的优点，并加以利用，做到人尽其才，就能让事情朝着良性的方向发展，管理者不放从中借鉴用人智慧：狮子图谋霸业，准备开拓自己的疆域，便决定与邻国开战。出征前它举行了御前军事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作：大象驮运军需用品，熊冲锋厮杀，狐狸出谋策划当参谋，猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说：“把驴子送走，它们的反应太慢了，还有野兔，他们会动摇军心的。”“不!不能这样办”狮子说，“我要用它们，而且它们会在战斗中发挥至关重要的作用。驴子可作司号兵，它发出的号令一定会使敌人闻风丧胆，野兔奔跑迅捷，可以在战场上做联络员和通讯员。”那些动物觉得狮王说得很有道理。后来在战争中果然是每个动物都发挥出了最大的用处，取得了胜利。
　　在这则故事中，狮子之所在图谋霸业的过程中取得胜利，正是因为它有英明的用人原则，善于发现下属的优点，让它们各尽其能。在人事管理中，管理者也要懂得这一原则，积极发现并利用下属的长处，做到人尽其才。
　　俗话说：“用人如器，各取所长。”世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能七十二行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。从心理学的角度而言，你用他的长处而忽略他的短处，会让他产生知遇之感，从而竭尽全力的工作；反之，则不然。
　　某广告公司在执行一个大项目，由于市场部人手吃紧，主管便把优秀的文案人员小峰临时充用，由于业务不熟，小峰在市场部出了一个小差错，险些对该项目造成毁灭性的打击，因此受到责备。失意之余，小峰在心理上产生了微妙的变化，挫折感顿生，心想：“英雄既未遇到良时良地，不如归去。我凭什么在此干这费力不讨好的事情?!”于是决然辞职，公司也因此失去了一个优秀的文案人员。
　　用人，用其长就是人才，用其短就是庸才。管理上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。
　　那么究竟该如何做到人尽其才？最重要的是要了解人才个体自身的不同的心理特点。
　　从某种意义上说，公司的员工就好比是演员，而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同的心理特点，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。
　　在哈佛商学院MBA核心教程中有这样对个体心理因素的阐述，即在所有个体心理因素中有五个最基础的维度：一是外向性心理特性，这样的人才善于社交、言谈，适合做外交方面的工作；二是随和性心理特性，这样的人才能够愉快合作，给人以信任的感觉，适合做协调方面的工作；三是责任心心理特性，这样的人才具有强烈的责任感，可靠性，适合单独负责一个项目，委以大任；四是情绪稳定型心理特性，平和，安全，能够统揽全局，这样的人才适合做决策者，不以物喜，不以己悲，能够冷静处事，善于分析；五是经验的开放型心理特性，个体聪明，敏锐，适合做开拓创新型的工作。基于以上的五个心理维度，企业家们就可以量体裁衣，善用人才，真正实现人尽其才。
　　世界上只有无能的管理者，没有无能的下属。管理者只有“短中见长”，善于发现下属的长处，扬其长而避其短，进而尊其长抑其短，变消极因素为积极因素，才能真正做到人尽其才。

响良牙

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做到使员工心服口服
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　　做到使员工心服口服
　　员工对管理者产生不服气的心理是再正常不过的事情了。心理学认为，当一个人的地位、才识、钱财不如另一个人的时候，往往会造成心理失衡，产生嫉妒心理，进而对其言行忤逆或者挑衅，尤其是对于一个好强心比较盛的人来说更是如此。当管理者在下放任务的时候，如果发现有这样的下属，一定不能以权压人，而是要讲究策略，从心理上战胜对方，从而使每个员工心服口服。
　　首先，必须要做到言出必践，令出必行。要树立管理者的威信和建立良好的人际关系，管理者必须以公司和团队的利益为重，处理问题公正、果断，不拖泥带水，才能在工作中发挥决策作用。管理者的威信使员工有种敬畏感，可以使员工服从领导的安排与要求，而不会出现员工与领导讨价还价或不服从安排的现象。在与队员沟通的过程中，能够真诚地与员工进行沟通，让他们觉得领导平易近人，近而从心理上乐于接受。同时还可以了解到他们的个性、习惯等，为以后工作更加合理的安排带来参考作用。
　　任何一个员工都有归属感的心理需求，渴望得到“家”的感觉，需要和渴望得到企业的关怀和温暖，同事间真挚友好的帮助、管理者们和蔼可亲的问候。而当管理者积极创造条件让他们的心理需求得到满足的时候，他们的思想认识就会得到升华，能处处以团队的利益为重，严格要求自己；工作态度就会从被动转变为主动，愿意以实际行动为团队增砖添瓦。在不知不觉之间，员工就会对管理者心服口服。
　　其次，不要把员工都当成是小孩子，也不要以为大家什么都不知道，只有自己随时严格要求自己，以身作则，做个好长官，才能真正让员工心服口服。
　　一位生气的父亲，拿着一根棍棒，生气地对着他念高中的儿子说：“你小小年纪就学会抽烟。这次是被我当场遇到，要不然我还不知道会被你瞒多久呢？”儿子满脸不服气的说：“你自己还不是抽烟，那我为什么不能抽烟？”
　　可以说，这位孩子之所以抽烟，在很大程度上是受了父亲的影响。对于父亲的管束，也不服气，“理直气壮”地反诘；父亲在孩子的质问下却不能不低头。
　　中国有这样两句古话：“己身不正，何以正人？”“上梁不正下梁歪，三梁不正倒下来。”做为一个管理者，必须要力求做员工的表率、用心去对待每一位员工，关心他们的工作、家庭、情绪起伏，从而让每一位员工心服口服。
　　当发现员工有过失的时候，管理者要扪心自问一下：我是不是也有同样的过失？我是不是没有做好表率？这种反思的心理活动会使自己对自身的言行有一个全新角度的评判，对自己是一个强烈的心理警示。
　　反之，如果管理者自己做得不好却不懂得自我反省，而唐突地训斥员工，被斥责的员工嘴上不说，但是必定会产生逆反心理。即使在强压之下，口头上服软了，一定也在心里头暗暗骂着：“你自己也没有多好。”如果长此以往，长官与属下之间的关系，一定会变得不好，管理上一定会有很多的问题。
　　因此属下在犯错时，我们正好也可以检讨一下，自己是不是也正不经意地犯了类似的过错。如果自己确实有不足之处，就一定要勇于承认自己所犯的过失，积极找寻弥补和挽救的办法，而不是去推卸责任，找人代过。要知道没有人会笑话一个敢于承认自己错误的上司，他们只会佩服上司的勇气。记住——“夫以人为镜，可以明得失”，随时“见贤思齐，见不贤而内自省”，一定可以达到“风行草偃，上行下效”、让员工心服口服的结果。
　　掌握放与收的技巧
　　管理者对于自己手头权利的管理，应该像放风筝一样，既要有“收”也要有“放”，灵活运用。放，要给下属留有自主的空间，收，要及时监督，不能让下属为所欲为，背离自己的初衷。
　　“放”，就是适当地为下属授权，当自己的工作压力太大或者下属值得信任的时候，管理者就要适度放权。让下属去执行任务。当你把本属于你的权利下放给他们的时候，他们就会产生一种自豪的心理，在心里认为自己是公司或团体不可或缺的一部分，从而努力工作，纵使要付出很多也在所不惜。
　　而一旦下放权力之后，管理者就要用人不疑。对被予以大任的下属“信而不疑”，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”肩负着一项完整的职责。这表现在两个方面：首先要放开手脚让下属干，他们以良好的心理状态去工作，充分发挥自己的主观能动性，把事情办好，不要在上面乱指导，让下属无所适从，产生心理压力，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手操办，让下属一边乘凉；其次在授权之后，要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应当理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。
　　当然，授权就像放风筝，如果“放”的时候，不适时地“收”几下，风筝就难以飞上高空；而一旦飞上高空，不及时“收”住，放风筝的人就可能失去对风筝的控制。所以，上下默契授权应当有弹性地进行，可放也可收，要做到既让领导很放心，同时又能让得到授权的下属也很称心。那么，如何下放权力而又不导致失控呢?
　　为了使权力下放而又不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。授权之后，要学会命令追踪。有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
　　管理者还要学会全局统御。如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。这就如同古代统兵作战时候的情形，主帅把权力下放给左右先锋、某某将军等等，但仍是统帅三军的人物。
　　如果说授权就像放风筝，那么命令追踪和全局统御就是风筝线，只有凭借这条线，探知被授权人深层次的心理活动，才能实现效益最大化。真正的管理者，不一定自己能力有多强，而是要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员或者销售代表，成不了优秀的管理者。

响良牙

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使人才形成互补
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　　使人才形成互补
　　在企业的管理中，管理者要体现自己的领导力，在员工心里占有位置，树立自己的威信，使命令得到有条不紊地执行，一个重要条件就是整合内部人才资源，合理搭配各种工作人员，使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充，组成一种最佳结构。在现代社会里，许多工作需要许多知识、技能的联合攻关，不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明，如果各种人员搭配得好，行为默契，就会产生最佳效能，产生新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好，就会互相扯皮，互相抵消，造成一种力量的内耗。
　　每一个人都有自己的性格、脾气和心理特征，每一个人又都有自己的爱好和特长，每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处，同舟共济而不发生内耗?惟一的办法就是用互补原则去协调他们，用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面，如“专业互补”，“知识互补”，“个性互补”，“年龄互补”，长短相配，以长济短，形成多种具有互补效应的人才结构，才能调动人们的积极性和创造性。心理学家认为，人具有渴求互补的心理，这也是为什么许多漂亮的女孩终会与一个才华横溢而相貌平平的男子结合的心理动因。人通常对自己缺乏的东西有一种饥渴心理，而对自己所拥有的东西反而不太重视，所以，作为一个主管，只要把握员工的这种心理，然后根据其特长安排任务，让他们形成互补优势，就既可以提高工作效率，也迎合了他们的心理。
　　到过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦驮。然而相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦驮虽然善于管账，但成天沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，心里想：看来我得改变一下用人策略了。于是就将他们俩安排在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火兴旺。而韦驮铁面无私，锱铢必较，佛祖就让他负责财务，严格把关。在两人的互补之下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
　　没有一个人是全才，如果管理者渴望驱遣全才，那么将会无人可用。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力，知道每个人的长处和短处，然后再分别加以运用。其实在用人大师的心里，没有一个人会是废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何使用他们。
　　所以，一个成功的管理者应该全面了解员工，包括他们的技能和心理特征，然后优化组合，为我所用。

响良牙

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做个善解人意的管理者
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　　第三章拉近心理距离
　　我们谈管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
　　做个善解人意的管理者
　　善解人意就是善于察言观色，揣摩别人的心理状态，想对方之所想，急对方之所急。善解人意，体贴别人。
　　一个善解人意的人，总是设身处地为别人着想，不让别人紧张、拘束，更不会让别人尴尬难堪。据说，莎士比亚就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的过程中，他就像一条变色龙，能根据交往对象的不同特点，随着时间、地点的变化，进行应变。文学批评家威廉哈兹里特指出：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能藉着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
　　作为一个管理者，在与下属共处时，一定发挥莎士比亚的这种能力——善解人意，以便在下属的心里树立一个良好的形象。
　　就以最平常不过的沟通来说，有的下属可能会感到紧张、拘谨，这时候，管理者就应善解人意，以主动的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，制造出和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。善解人意，主动沟通。
　　而在工作中，如果下属由于某种心理障碍造成工作进程出现问题时，一个高明的管理者决不会妄加训斥，而是为下属排忧解难。举例来说，假定一位推销员性格内向、讷言，而他的工作又要求他必须积极主动。这时，管理者就应该向他讲清楚道理，告诉他胆怯和恐惧是自然的。并告诉员工，只要他愿意付出代价和汗水，使用积极的心态的话，那么他肯定就能成为他自己所想成为的那种积极主动的员工。同时，还要向他讲述一些别人是如何克服了胆怯和恐惧的事例。再向这名销售员建议：经常向自己说一句自我激励的话。相信在管理者的帮助下，这名销售员终于通过这种自我激励警句而行动起来，成为一名成功的销售员。谁都有缺点，谁都有软弱的一面，事实上，恐惧通常只有当员工面对新情况或者做一件从来没有做过的工作时才会产生。聪明的管理者一不会嘲笑员工，二不会蔑视员工，他们总是客观地看待员工的“恐惧”，积极帮助员工尽快走出恐惧的阴影，令“当事者”感激涕零，“旁观者”“窃”喜在心。相信长期如此，员工们的恐惧肯定会一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我还怕什么?”而这又怎能不诱使他们一个个成为努力奋发、不知疲倦的员工呢?毕竟，这使他们可以无后顾之忧地大胆施才，放心创新，甚至可以与管理者一争高低。
　　总之，善解人意是一个优良的品质，是一个完美的心理特征。管理者借此可以与下属交心，拉进彼此的心理距离，让员工心甘情愿、死心塌地地为自己工作。具体来说，要注意三点：
　　第一、了解下级，便是要了解下级的工作需要得到什么帮助和支持；了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。
　　第二、尊重下级。表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。
　　第三、要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
　　只能“理”，不能“管”
　　管理、管理，既要管，也要理。从某种角度上，我们可以把这里的“管”理解为强行管制，把“理”理解为讲道理。管理员工的时候，就是要将这两个方面结合起来。然而在很多时候，对于不同员工，针对其独特的心理特点，却只能“理”，不能“管”，否则会引起他们强烈的逆反心理，最终导致事情办砸。
　　个别上级如果和下属发生口角，气头上的口头语是：“听你的，还是听我的?”“这样做谁说了算?”这不是平心静气的批评，而是用扣奖金，扣工资，调离岗位相威胁，不是以理服人，而是仗势压人，仗势欺人，常常是压而不服，还结下了心病。你当然会生气，这简直没法避免。但如果你每次遇到这类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，难道你不该问问自己，这样两败俱伤，又何必呢?
　　在这种时候，你不妨心平气和地与员工理论，而不是用权力强行压制对方。要知道，在很多时候，温和的管理方式要比粗暴的管理方式更有效，更高明。下面这则寓言就诠释了这样一个道理：
　　北风与太阳都对自己的力量感到满意，但彼此不服，认为自己的力量比较大。于是他们决定：谁能使得行人脱下衣服，谁就胜利。
　　北风一开始就猛烈地刮，吹得树叶飞到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，觉得脱下行人的衣服应该绰绰有余。不料，路上的行人紧紧裹住自己的衣服。北风见此，刮得更猛，还直往行人的脖子里灌，企图把衣服也吹坏。行人冷得发抖，便添加了更多的衣服。北风吹疲倦了，却未见一个行人的衣服被自己脱下来，便让位给太阳。太阳最初把温和的阳光洒向大地，行人脱掉了添加的衣服；接着又把强烈的阳光射向众人，行人们开始汗流浃背，渐渐地忍受不了，脱光了衣服，纷纷跳到了旁边的河里去洗澡。最后北风羞愧地向太阳认输。
　　如何让下属全心全意地为自己做事，的确是一门艺术。衣服就如同每个人的装甲，对外界保持着一种警戒。而如何脱掉这层装甲，困扰着许多的管理者。如北风一般的严酷，只会让员工更加警戒；而如太阳般的温暖，则会让他们丢掉所有的装甲，一心为你做事。
　　事情就是这样，你没法不相信，也没法不面对。管理者只有敞开胸怀，心平气和地以理服人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。而且一团和气盈于心中，心中无一丝怨仇嗔怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下之间的对立情绪，领导得有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以“君子之心”度“小人之腹”。这对有缺点的员工来说，是最大的信任，只要你始终坚持这一原则，你必将赢得别人的尊敬。
　　总之，管理是一门艺术，管理的根本就是协调，就是把所有人的努力疗成一股绳指导他们去实现一项共同目标的活动。管理者应该在具体工作中根据员工的不同特性，实行不同的管理方式，注重一个“活”字。在特定时间、特殊环境下，针对下属不同的心理特征，“理”而不“管”，让员工有足够的心理空间去应对各种问题方是上策。

响良牙

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让员工感到你的厚道
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　　让员工感到你的厚道
　　厚道是一个人做人的基本准则。中国古代讲，修身是立命之本，做到修身才能使家庭和国家兴旺，修身用现代语言解释就是要厚道，要讲诚信。管理者也是人群中的一分子，而且是出色的分子，更应该在自身的修养和做人方面有过人之处。
　　另一方面，要使企业有生命力，首先要有企业的基本准则、企业的精神和文化，这与做人是一样的，能做厚道人，就能建立厚道的企业。企业也像一个人，厚道的管理者心里时时装着员工，把员工看作自己的子女一样来爱护，替员工着想。员工也会有一种被认同的心理，有一种归属感和价值感，从而更加认同企业，更加拥护为员工着想的企业文化和精神，从而使管理者与员工之间能够建立一种双赢的关系。
　　力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善在一次演讲中阐述了力帆集团的创新思考。他说：“其实一个管理者，不必要有太大的能耐，最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。”
　　要建立这样的企业文化，首要的是有一位以身作则、言传身教的好管理者，也就是“厚道人”。管理者就好像一家之主，其言谈举止、经营思路都在影响着员工的工作风格。管理者厚道，就容易将这种厚道影响员工，让员工也具有厚道的素质，所谓“近朱者赤”就是这个道理。管理者如果厚道、诚信，一方面会给企业员工做一个好表率，另一方面也会通过计划和执行给企业量身定做一套鼓励厚道、鼓励诚信的工作氛围和评价标准，这些都在很大程度上影响着员工对自己的要求。
　　另外，从心理学的角度看，厚道的管理者由于对厚道、诚信这些品质的认同，以及自身具有厚道的素质，所以更倾向于寻找也具有厚道精神的员工，这个道理就好像“物以类聚，人以群分”一样，这是厚道的企业文化之所以形成的人性基础。而员工也在挑管理者，挑适合自己的企业文化，使进入厚道企业的员工从一开始了解企业就比较认同厚道的精神，即使是那些本来不那么厚道的员工，在厚道的管理者和厚道的企业文化熏陶下，天长日久，也逐渐具有厚道的人品，从而更加有利于企业的发展。
　　而不厚道的管理者也常常换来下属的不信任，对管理者存有防范心理，有心计的下属甚至会“以彼之道，还施彼身”，也跟管理者在工作中玩猫腻，不厚道，让管理者最终自食其果。
　　一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗?”他愣了一下，答道：“是的。”管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢?”他回答：“是的，是这样。”“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢?”“是的。”他回答。“那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢?”他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。
　　最后，管理大师总结说：“这主要是由于你的不厚道引起了员工对你的警惕，从而与你计较，这就是公司管理不善的病源之所在啊!”
　　诚然，有些管理者曾经不厚道地对待过员工，但不要认为这些管理者能长期愚弄人们。他的职员可能看上去相当文静和羞怯，但是，如果这些职员的切身利益受到损害时，他们也会搏斗如虎。所以要记住，在对待人的问题上，聪明不能代替善意和真诚。不要认为你能愚弄人们，他们会受你的欺骗。不可能，他们会一眼看穿真相。人际交往的第一原则便是对等原则。很多高层管理者只是想到让员工努力干活，却没有想到自己也应该努力为他们创造良好的工作条件。在这样不对等的情况下，员工是不会那么拼命的。这个事例就是一个很好的佐证。
　　做人要厚道，做一个成功的管理者尤其要厚道！
　　善待失意者
　　管理者在自己的工作中，难免会遇到失意的下属。在这些失意的下属中，大多数都是因为工作上的不如意，他们自以为没有得到用武之地，职务与才华不相匹配，因而情绪低落，有的甚至以酒买醉。可以说，失意者是存在一定的心理问题的。
　　出于心理动因，失意者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。失意者也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，失意者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
　　管理者对待一时失意的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
　　对待失意者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的，这时候，他们就会产生一种受人器重的心理。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，失意者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
　　“微软之王”比尔盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维，恰恰在这种时候，最容易出成绩，而且这种人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力。微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失业的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。而心理学上的相关研究也印证了比尔盖茨的这一观点，据心理学家研究，一个失意者更需要得到心灵上的安慰，更渴求有人能填补他心灵上的空白，治疗他心理上的疾病。因此，当一个独具慧眼的管理者向他们抛出橄榄枝并予以重用的时候，他们更能激发潜能，努力工作，甚至达到以死相报的境地。
　　《战国策》中有这样一个故事：齐国人冯谖由于贫困潦倒，几乎没有办法维持生计了，失意非常。无奈之下，冯谖前去投靠孟尝君。孟尝君问他有什么才能没有，他说没有，但是礼贤下士的孟尝君还是把他收留了下来。后来，冯谖两次三番地对所受到的待遇感到不满，于是弹剑而歌，孟尝君闻知后，都一一满足冯谖的要求，让其在心理上也有了满足感和安全感。后来，冯谖自愿去薛收债，通过巧妙地操纵，让薛地百姓对孟尝君感恩戴德。为孟尝君开辟了一条后路。
　　冯谖之所以绞尽脑汁竭尽全力地为孟尝君做事，就在于报孟尝君的知遇之恩，报孟尝君救自己于失意之中。可以说，在这一点，管理人才的大师孟尝君确实有独到之处。其实，像这样的事例在历史上何其之多，他们最终都取得了双向的成功。
　　管理者何不效仿古人，善待失意者，投之以桃，相信失意者终会报之以李！

响良牙

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采用巧妙的批评手段
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　　采用巧妙的批评手段
　　在工作中，下属难免会出现错误，这时候，作为管理者往往要就其行为提出批评。然而，批评的时候不讲究策略，往往就会产生不良效果。尤其是当管理者正在气头上的时候，情绪失控、容易借题发挥，从而产生更恶劣的影响。
　　心理学家认为，当一个人被人指责说工作表现差或者是犯下了本可避免的错误，这滋味是很不好受的。受批评的员工不仅仅会产生防御心理，被上司批评这件事还会让他觉得受了伤害，觉得很泄气。员工们个性不同，心理学家所谓的“自我力量”（内心深处对自己的感觉，也就是对自我价值的认同）有强有弱，受批评时会产生愤怒、焦虑、沮丧等种种不同的反应，甚至这些反应会同时出现，这些不良情绪就是批评所导致的“情感创伤”，是一种深层次的心理伤害。
　　所以，当下属出现错误的时候，管理者一定要采用巧妙的批评手段批评和训诫下属。出于改造和团结的目的，批评讲求方法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。
　　一是可以采用模糊式的批评方式。某单位为整顿劳动纪律，召开了员工大会，领导在会上说：最近一段时间，我们公司的纪律总的来说是好的，但也有个别人表现较差，有的迟到早退，也有的上班时间聊天……这就是一个典型的模糊式批评，用了不少模糊语言：“近—段时间”、“总的”、“个别”、“有的”、“也有的”等等。这样，既照顾了面子，又指出了问题，他的批评没有指名，并且又具有某种弹性，通常这种批评比直接点名批评效果更好。
　　二是采用正调反唱的批评方式。这种批评方式是指领导者知道员工的过错但不提出批评，而是充分肯定或表扬员工的长处和成绩，对员工进行激励，使员工自我反省，进而认识过错、改正过错。在一般情况下，当员工工作中出现过错时，管理者要及时进行批评。所以员工普遍的心理活动是：一旦出现过错，就等着挨领导者的批评。领导者不批评员工，员工心里反而不安宁。当受到领导者的批评之后，心里的包袱也就放下了。从心理学的角度看，仿佛员工出现过错，挨了领导者的批评，就一对一拉平了。然而逆向思维来讲，对有些出现过错的员工，完全可以不用批评，而是通过表扬其本人或他人的优点，特别和其过错相对立的优点，可以促使其本人扪心自问，主动自我反省，很快认识过错，改正过错，从而收到批评的效果。
　　三是可以采取旁敲侧击的批评方式。所谓旁敲侧击的批评是指领导者并不直接针对犯错误的员工提出批评或指正，而是通过某种手段引起其自我觉醒，方法可以是故意严厉的批评他人，抓住某个员工充当“替罪羊”，让他受训斥时，使其他人受到震动，并因为躲过上司对自己的批评而暗自庆幸，从而不易形成反抗心理。旁敲侧击式着重体现在“敲”与“击”上，具有观点明确、态度明朗的特点，使对方在敬畏之中不得不接受批评。
　　四是可以采用请教式的批评方式。生活中有个例子：有一个人在一处禁捕的水库内网鱼，远处走来一个警察，捕鱼者心里想这下可糟了。警察走近后，出乎意料不仅没有大声训斥，反而和气地说：“先生，您在此洗网，下游的河水岂不被污染了?”这情景令捕鱼者十分感动，连忙诚恳地道歉而去。同样的道理，当下属发觉他的过分行为伤害了你后，他在某种程度上也会自责的。这个时候，你就没必要厉声训斥他，而应用温和的方式作一个“冷处理”，这样更好。
　　五是采用安慰式的批评方式。有的情况下，员工的错误举止是基于人之正常心理驱使的必然结果，在这时候，尽管你对此不能接受，但你也应当从员工的角度考虑问题，体会下属的真正思想。或者你会发现如果你站在他的位置上，你也可能这样做，只不过不像他那样厉害罢了。既然能意识到这一层，你就应该注意去保持下属的心情，在给以批评的同时，也留一些余地，给对方一些安慰。然而，你要明确你的态度是批评性的，绝不可以给下属留下一种鼓励、劝勉的印象，那样同样无助于问题的解决。
　　六是采取暗示式的批评方式。暗示式批评方式其最大的特点是具一定的隐蔽性，这种隐蔽性避免了你在批评某位下属时的直接对立或尴尬。一般而言，这种批评方式非常适合于那些过分献殷勤的异性下属。假设在工作中，你的某个异性下属总是有事没事地去找你这位中层管理者献殷勤，而你又正在集中精力、全身心地投入到一份重要文件的处理中，可他（她）却三番五次来干扰。他(她)以为是好意，要么问问是否用咖啡，要么去打听一番你的工作进程。对于这种下属，你可以告诉他(她)：“我看××倒是很好!安安静静的。”通过两相对照来暗示这位异性下属不要太和你亲近，他(她)自然会心领神会你对他(她)的批评。这种暗示式的批评方式既不会暴露自己的不满，又使下属能保住面子，维护了他(她)那点自尊，同时也令下属认识到了自己的错误，能使他(她)积极主动地改正错误。这可谓是种“一箭双雕”的做法，你不妨试一试。
　　总之，下属不是不能接受批评，问题的关键是批评的态度和批评的方式是否正确；批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言顺耳的根本分界点。要使你的批评能使下属愉快地接受，欣然改之就要善于使用“不苦口”的良药，“不逆耳”的忠言。
　　

响良牙

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用宽容去对待偏见
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　　用宽容去对待偏见
　　在职场中，下属对管理者产生偏见也许是一件很正常的事，因为一个领导往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的偏见。
　　心理学家认为，如果员工对你存在偏见，那么一定是存在心理动因的。一个人对另一个人之所以产生偏见，往往有两方面的可能：一是“首因效应”导致不良印象，从而产生偏见，即使对方如何改变，拥有偏见者也很难改变；而是当某个人发现另一个人某方面的缺失后，就会附带性地认为他其他方面也存在缺失，这就是“晕轮效应”，有一点偏见产生更多的偏见，最终误解对方。
　　当下属对你产生偏见以后，你首先就得与其沟通，积极发现自己的不足，以便改变自己，也改变对方对你的偏见。然而，改变自己的缺点是有一个过程的，消除别人的偏见也非轻而易举，这时候，作为管理者，就要学会宽容。
　　宽容不但是做人的美德，也是一种明智的处世原则，是人与人交往的“润滑剂”。常有一些所谓厄运，只是因为对他人一时的狭隘和刻薄，而在自己的前进路上自设的一块绊脚石罢了；而一些所谓的幸运，也是因为无意中对他人一时的恩惠和帮助而拓宽了自己的道路。
　　宽容犹如冬日正午的阳光，去融化别人心田的冰雪变成潺潺细流。一个不懂得宽容别人的人，会显得愚蠢，大概也会苍老得快；一个不懂得对自己宽容的人，会为把生命的弦绷得太紧而伤痕累累，抑或断裂。
　　卡耐基说：“如果一般说来你不喜欢他人，有个简单的方法可以教化这种特性：寻找别人的优点，你一定会找到一些的。”释迦牟尼说：“以爱对恨，恨自然消失。”试着去宽容对你存有偏见的下属，你的生活将会绚丽多彩。
　　小杜毕业后初入社会不久，就在某合资公司外贸部当了主管，不幸碰上一位对她偏见颇深的下属。这位下属是一位将近四十岁的女人，工作能力还可以，在这家公司呆了四年，然而仍然未获得一官半职，因此对年轻有为，初来乍到的小杜存在偏见。此人总是无事生非，非难小杜，还常常撒播谣言败坏小杜的名誉。小杜不是一个会“争”的女孩子，只好忍气吞声等日本科长长出“火眼金睛”，结果等了三个月，还是等不来一句公道话。一气之下，小杜就去了另一家外资公司。在那里，她出色的工作博得了许多同事的称赞，但是不幸又遇上了另一为对它存在偏见的员工。心灰意冷间，她又萌动了跳槽之念，于是向新加坡总裁递交了辞呈。总裁先生没有竭力挽留小杜，只有告诉她自己处世多年得出的一条经验：如果你讨厌一个人，那么你就要试着去爱他。总裁说，他就曾鸡蛋里挑骨头一般在一位上司身上找优点，结果，他发现了老板两大优点，而老板也逐渐喜欢上了他。
　　小杜依旧讨厌那位员工，但已悄悄地收回了辞呈。她说：“现在想开了，作为一个成熟的人应该放开心胸去包容一切、爱二切。换一种思维看人生，你会发现，乐趣比烦恼多。”
　　《菜根谭》中讲：“路径窄处留一步，与人行；滋味浓的减三分，让人嗜。此是涉世一极乐法。”这正是宽容别人偏见的精要。曾有人把人比喻为“会思想的芦苇”，弱小易变。为了自己的健康，我们何以不能宽容下属的偏见?
　　当然，宽容并不意味对恶人横行的迁就和退让，也非对自私自利的鼓励和纵容。谁都可能遇到情势所迫的无奈，无可避免的失误，考虑欠妥的差错。所谓宽容就是以善意去宽待有着各种缺点的人们。因其宽广而容纳了狭隘，因其宽广显得大度而感人。
　　掌握安慰人的“心技”
　　在与下属相处的时候，管理者要想拉近与下属的距离，抓住下属的心，就要讲求安慰人的“心技”，在最恰当的时候给他以力量。
　　要成功掌握安慰人的“心技”，亲切地呼唤部属的名字，或视情况活用部属家人的资料是最基本的要素。更重要的是，要随时能敏锐地掌握部属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态话或采取行动，就能抓住部属的心。
　　当下属在工作、生活、情感出现问题而伤心难过时，很多管理者就会好言相劝“没关系，坚强点儿”。要么帮助分析问题，告诉他“你应该怎么做”，还有些管理者会批评对方：“我早就给你说过……”其实，这些做法不仅不能使下属得到安慰，还会使对方更加伤心。因此，安慰人也要讲心理技巧，要根据对方的心理活动，给予最贴心的抚慰。
　　要倾听对方的苦恼。由于生活体验、家庭背景、所受的教育、工作性质等不同，形成了每个下属对于苦恼的不同理解。因此，当试图去安慰一个下属时，首先要理解他的苦恼。安慰人，听比说重要。一颗沮丧的心需要的是温柔聆听的耳朵，而非逻辑敏锐、条理分明的脑袋。聆听是用我们的耳朵和心去听对方的声音，不要追问事情的前因后果，也不要急于做判断，要给对方空间，让他能够自由地表达自己的感受。聆听时，要感同身受，对方会察觉到我们内心的波动。如果我们对他的遭遇能够“悲伤着他的悲伤，幸福着他的幸福”，对被安慰者而言，这就是给予他的最好的帮助。
　　要接纳对方的世界。安慰下属最大的障碍，常常在于被安慰的下属无法理解、体会、认同当事人所认为的苦恼。人们容易将苦恼的定义局限在自我所能理解的范围中，一旦超过了这个范围，就是“苦”得没有道理了。由于对他人所讲的“苦”不以为然，因此，安慰者容易在倾听的过程中产生抗拒，迫不及待地提出自己的见解。因此，安慰者需要放弃自己根深蒂固的观念，承认自己的偏见，真正站在对方的角度去看他所面临的问题。
　　心理专家说的“放下自己的世界，去接受别人的世界”，就是这个道理。最好的安慰者，是暂时放下自己，走入下属的内心世界，用他的眼光去看他的遭遇，而不妄加评断。
　　要探索对方走过的路。安慰下属的管理者常常会感到自己有义务为对方提出解决办法。殊不知，每个被苦恼折磨的下属，在寻求安慰之前，几乎都有过一连串不断尝试、不断失败的探寻经历。所以，我们所要做的就是，探索对方走过的路，了解其抗争的经历，让他被听、被懂、被认可，并告诉他已经做得够多、够好了，这就是一种安慰。
　　心理专家提醒安慰者一个重要的观念：“安慰并不等同于治疗。治疗是要使人改变，借改变来断绝苦恼；而安慰则是肯定其苦，而不是做出断其苦恼的尝试。”实际上，在安慰下属的过程中，所提供的任何解决方法都很可能会失灵或不适用，令对方再失望一次，故而不加干预、不给见解，倾听、了解并认同其苦恼，是安慰的最高原则。
　　另外，陪下属出去散散心或者参加某种活动甚至外出旅游也是一种安慰。下属会在你的陪伴下，觉得安全、温暖，于是倾诉痛苦，诉说他的愤恨、自责、后悔，说出所有想说的话，当他经历完暴风雨之后，内心逐渐平静下来，坦然面对自己的遭遇时，他会真心感谢你的陪伴，也觉得是靠自己的力量走过来的。
　　安慰人是一门技巧，是一种为别人调节心理的大学问。管理者要想真正猎获下属的心，让其对自己产生感激之情，死心塌地的为自己工作，就一定要掌握好这门技巧。

响良牙

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疏导下级的压力
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　　疏导下级的压力
　　根据世界卫生组织统计的数据，每年死于心血管疾病的人高达1660万，也就是全世界死亡总人数的三分之一。造成高血压的原因有很多，主要的有胆固醇升高、缺乏运动、吸烟、体重超标以及饮食质量底等等，而沉重的心理负担也是造成这一后果的重要原因。
　　在职场中，因为工作繁忙、竞争激烈，员工大多都有一定的心理压力。作为一名管理者，对其员工应敏感体谅，而员工则应随时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求及时向他反映，这是双方呼应的事。当然领导者不可能真正了解员工的内心世界，但是经常相互进行思想交流，不失为疏导员工压力的有效手段。
　　当然，在疏导下级压力之前，管理者应该反省一下，自己是不是存在让下级产生不必要的压力的行为？自己是不是也存在不良情绪，进而给下级的心理造成阴影。英国的医学工作者通过研究发现，如果老板不公正、不通情达理的话，他的员工患高血压、心脏病或中风的几率就会增加。研究人员指出：“一位不受欢迎的上司就是职场上的潜在压力来源。从临床医学表现上看，就有可能对员工造成强烈的负面心理影响，并对员工的心血管功能造成很大的影响。”所以，管理者必须对自己的言行全新审视。
　　疏导下级心理压力的最简单最直接的方法是面带笑容，以笑容打开下级的心扉。一个发自肺腑、暖人身心的微笑，不仅可以使员工感到温暖，感到轻松愉快，从而降低心理压力，还可以让自己有一个不错的心情。美国许多企业或公司的经理宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女下属，而不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理，许多下属都向往有一个和颜悦色的管理者，而不是一个严肃的铁面判官。
　　纽约百老汇大街证券交易所有名的经纪人斯坦哈特过去严肃刻板，脾气暴戾，以至他的下属战战兢兢，唯恐出错，从而导致工作效率降低。后来他检点往事，一改旧习，无论在电梯上或走廊中，还是在大门口或商场里，逢人三分笑，像普通一员那样虔诚地与人握手，结果不仅让员工的心理压力剧减，工作效率大增，而且顾客盈门，生意兴隆。所以，笑容是大自然赋予人类的一贴良药，是使人们交际融洽和谐的一盏绿灯，是管理者疏导下属心理压力的最基本的手段。
　　与员工谈心也是一个疏导下级心理压力的有力手段。这一形式最早应用于20世纪30年代初在西方电气公司所进行的霍桑试验。当时，谈心只是一种让员工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。
　　因此，当管理者发现下级存在心理压力时，不妨找一个合适的时间合适的地点，与下级进行一次心对心的交流，让他们减轻心理压力。
　　在工作过程中，有的下级由于工作上出了大问题，怕上级责怪，甚至因此丢掉饭碗，因此，忐忑不安，如惊弓之鸟。这时候，作为一个成熟的中级管理者，就要学会为下属分担压力，敢于替下属承担责任。
　　“一切责任在我。”1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米卡特立即在电视机里做了如上声明。在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10％以上。
　　勇敢地为下属承担责任，不要把一切责任推给下属，会让下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司喜欢推脱责任的终结管理者的，你勇敢地为下属承担责任，反而会让上级更加器重你。
　　分散员工的敏感度
　　有些员工的心理比较脆弱，自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是管理者的评价。有时候哪怕是管理者的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑、忧心忡忡、情绪低落。
　　遇到这样的员工，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
　　要分散员工的敏感度，就要学会尊重敏感的员工的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。
　　被称为日本歌舞伎一代大师的勘弥，曾留下一件感人的轶事。有一回，勘弥扮演古代一位长途徒步旅行的老百姓，正当他要上场时，一个门生提醒他说：“师傅，您草鞋的带子松了。”他回了一声：“谢谢你呀。”然后立刻蹲下来，系紧了草鞋的带子。当他走进门生看不到的舞台人口处时，却又蹲下，把刚才系紧的带子又弄松了。显然，他的目的是以草鞋带子的松垮，试图表达一个长途徒步旅行者的疲态。演戏能考虑到这样的细节，实在不简单。但这并不稀奇，当时泰斗级演员的演技，讲究细腻到这个地步，是常见的事。
　　正巧，那天有位商业名人到后台参观，亲眼目睹整个过程。戏演完后，他问勘弥：“您该当场训斥那位门生，他还不懂演戏的真谛。”勘弥答：“我对那位年轻人有点了解，他是一个心理比较敏感的孩子，当时我若是骂他，会有怎样的结果?今天，他提醒我的是鞋带松垮的事，可是，有时碰到的就不是这一类的事。例如，我若是披上背后有了大破绽的外褂出场，他发现了却可能会敏感地想到：‘这大概又是师傅另一种表达剧情的演技罢?’于是，他就不敢提醒我，我呢?就这样上了舞台，出了洋相。因此，对于这种年轻人，我不能在大庭广众之下伤他的自尊，让他受到伤害。至于教导他演戏的技能，机会还多得是。”
　　这就是大师的为人的细腻之处，懂得该如何维护下属的自尊，分散员工的敏感度。其实，要做到分散员工的敏感度并不是一件容易的事。首先管理者需要有耐心。不随意批评人，不急于下断语，不管你怎样忙都不能这样。而是错过这个时间，另觅良机，以恰当的方式教育下属。在你发表看法之前，最好是冷静地思考一番，尤其是那些可能毁坏对方的自我意识、尊严和自尊心的事情，就更不能轻易下断言。无用的批评从来都不是取得驾驭别人的卓越能力的方法。锻炼耐性倾听的最好方法就是
　　其次，分散员工的敏感度需要以关心员工为前提。只有当管理者真正关心员工，了解其心理特征之后，才能对症下药，分散员工的敏感度。关心别人也是建立深厚而持久的人际关系的基础，也是获得驾驭人的卓越能力的必由之路。
　　再次，要听懂员工的弦外之音。有些员工由于心理敏感，对管理者提意见的时候也就相当隐讳，这时候，管理者就要学会听言外之意、弦外之音。而在明白员工的意思之后，又要保持平和，千万不能怒发冲冠，以为员工是故意捉弄自己，以免对敏感的员工造成心理伤害，同时业维护了自己在员工中伟岸的形象。

响良牙

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唤醒“沉睡”的员工
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　　第四章唤醒沉睡的心灵
　　在你的下属中，可能存在这样一批人：他们由于遭受情感、经济或其他一些不愉快的事情的影响，导致对生活失去了热情，在工作中缺乏积极性，得过且过。虽然有如一只雄狮，有无限的能量，无奈已经进入了休眠状态，无法发挥自己的潜力。这时候，作为中层管理者，你就向他们敞开心扉，向朋友一样对待他们，积极鼓励他们重新奋起，努力唤醒他们沉睡的心灵。
　　唤醒“沉睡”的员工
　　一般地说，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
　　心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。管理者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。
　　管理者要知道一句能唤醒员工沉睡意识的话，那就是：“记住，这是你的工作！”
　　美国独立企业联盟主席杰克法里斯曾13岁时，开始在他父母的加油站工作。法里斯想学修车，但他父亲让他在前台接待顾客。当有汽车开进来时，法里斯必须在车子停稳前就站到司机门前，然后忙着去检查油量、蓄电池、传动带、胶皮管和水箱。法里斯注意到，如果他干得好的话，顾客大多还会再来。于是，法里斯总是多干一些，帮助顾客擦去车身、挡风玻璃和车灯上的污渍。有段时间，每周都有一位老太太开着她的车来清洗和打蜡。这个车的车内地板凹陷极深，很难打扫。而且，这位老太太极难打交道，每次当法里斯给她把车准备好时，她都要再仔细检查一遍，让法里斯重新打扫，直到清除掉每一缕棉绒和灰尘她才满意。终于，有一次，法里斯实在忍受不了了，他不愿意再侍候她了。法里斯回忆道，他的父亲告诫他说：“孩子，记住，这是你的工作！不管顾客说什么或做什么，你都要记住做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”父亲的话让法里斯深受震动，法里斯说道：“正是在加油站的工作使我学到了严格的职业道德和应该如何对待顾客。这些东西在我以后的职业经历中起到了非常重要的作用。”
　　“记住，这是你的工作！”为了唤醒“沉睡”的员工，让他们对工作充满激情，而不是浑浑噩噩、得过且过，管理者必须把这句话告诉他。
　　“记住，这是你的工作！”既然员工选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部，而不是仅仅只享受它给自己带来的益处和快乐。就算是屈辱和责骂，那也是这个工作的一部分。员工必须以十足的热情去工作，绝不容许“沉睡”。美国前教育部长威廉贝内特曾说：“工作是需要我们用生命去做的事。”对于工作，员工又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢？员工应该怀着感激和敬畏的心情，尽自己的最大努力，把它做到完美。
　　另外，“沉睡”的员工大多比较消极，对所从事的职业缺乏热情和坚定地信念，管理者有必要帮助他们树立信念。因为信念是力量的动力，是人生事业成功的关键。在个人职业生涯的发展中，离开了信念的引导与激励，就像茫茫大海中失去了航标的小船儿，无法到达理想的彼岸。人只要有了积极和坚定的信念，才能够勇敢地面对人生道路上的各种艰难险阻，什么困难都能克服，什么环境都能适应。信念是与积极的自我意识，明确而又崇高的自我价值观联系在一起的，其对人的激励作用是强烈和稳定的。
　　所以，管理者如果能够帮助“沉睡”的员工树立坚定的信念，那么必将让他们有全新正确的自我认识，并能克服自卑心理，以理智地面对自己的弱点，在员工“苏醒”的同时，管理者也算是成就了“正果”，为自己的人才添加了新的力量。
　　

响良牙

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鼓励下属去制定目标
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　　鼓励下属去制定目标
　　陈经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。陈经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。
　　上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。这是员工的保守心理的表现，这种保守现象，心理学理论解释为“免责现象”，人们都有这样一种心理倾向：就是在没有实现目标的时候，受到指责，因而采取了一种低调的态势。
　　美国马里兰大学心理学教授洛克和他的同事通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素(如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等)都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。有关心理研究表明，在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层管理者不同。中层管理者的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。
　　这时候，作为一个有经验的中层管理者，就要尽力解除员工的免责心理，并且积极鼓励下属去制定目标。在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
　　从心理学的角度而言，目标能激发人的动机，如果人没有行动目标的时候，他会放松对自己的要求和追求，人一旦有了明确的目标，就会产生责任感、紧迫感和内部动力，所以让员工制定目标可以帮助他们减轻心理负担。当细分目标确立以后，员工就不再会认为管理者下达的任务是难以企及的了。举个简单的例子，在跑步的时候，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
　　而作为一个成功的管理者，不仅要鼓励下属制定目标，而且要求员工制定的目标明确，而非敷衍了事的模糊性目标。美国的布兰查德曾经以体育运动的例子来说明目标明确的重要性。比如保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数管理者来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就像是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”
　　大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标(如越快越好、越多越好、尽量干好)的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。
　　有目标，才有动力；目标不明确，积极性无法发挥。所以，管理者要善于运用指定明确目标的策略，激发员工的潜力。

响良牙

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让员工永远充满希望
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　　让员工永远充满希望
　　如果说鼓励员工自己制定明确的目标是激励员工斗志和激发起潜能的手段的话，那么管理者自身制定一个具有诱惑力而又切实可行的目标则是让员工永远充满希望的强有力的手段。
　　企业目标是成为吸引员工的强磁场，管理者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使公司顺利成长。
　　从心理学的角度而言，每个人都有一种潜在的欲望，希望事业有成，希望成功。在实现理想的过程中，他们在心里需要有一个有力的支持者。在职场中，当管理者指定的目标或者企业固定的目标与其自身目标向同一方向发展的时候，员工的心理需求就会得到满足，充满希望，饱含热情。
　　美国心理学家弗鲁姆是“期望激励策略”的提出者。他认为一种激励，其所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。所谓期望就是指对某种激励因素所能实现的可能性大小的预期；效价，是指这种激励因素实现对其本人的价值大小。公式表示为：激发力量=效价×期望。从这个公式可以看出：某种激励如果期望值很大，即可能实现的概率很大；如果实现则对于人效价又高，那么，这种激励的潜在作用就很大。如果期望与效价二者之间有一个为零，则激励作用也将消失。
　　确立目标是管理者的重要工作。许多知名企业都是在创业的开始就制定了一个明确而远大的目标，并且积极鼓励员工去奋斗。在这里，目标就是一个诱饵，他让员工充满了成功地希望，对企业对自己充满了信心。也正是藉此，这些知名企业获得了成功，松下电器就是一个杰出的代表。
　　松下先生的重要经营谋略之一就是不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司获悉自己计划内容的反作用。松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。
　　有些人也可能这样认为，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。其实不然。企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
　　由此可见，赋予目标是件很重要的事情。适时提出企业发展目标，是管理者的重要职责。无论面临何种困境，经营者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想；如果做不到这一点，就没有资格当一个合格管理者。
　　所以，管理者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。纵使管理者本身不一定要具备该项事物的知识和技能，但提出目标却是管理者的任务，这项工作除了管理者本身以外，没有谁能代替完成。企业管理是一门综合性很强的工作，需要文化知识和社会知识双重组合，管理者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，管理者平时就要培养能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。
　　运用合理的不公平去激励
　　美国心理学家亚当斯于1963年前后提出了公平激励术。他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行“投人”、“产出”之比。所渭“投入”，是指一个人对自己的条件如毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等等的估计，也就是他所付出的“资本”是多少。如果他自己对自己估计高，那么他认为自己“投入”多。同时，又把个人工资多少、级别高低、受重视程度等等看成“产出”，也就是他所得的报酬如何。在比较的时候，如果个人认为“投入”与“产出”相符，就是公平感，而心情舒畅，努力工作。否则会感到不公平，产生怨气。在比较的时候，人们还会将自己的“投入”、“产出”比例同其他人的“投入”和“产出”比例相对照，如果出现自己的“投入”和“产出”比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气。
　　有这样一个故事：猎人养了几条猎狗，为了让它们能更多地捕获猎物，猎人想出了一个好主意：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。
　　在这里，猎人就是采用了打破绝对公平的方法去调动猎狗的积极性。然而，这位猎人却犯了一个错误，这种不公平的激励方法虽然能够调动猎狗的积极性，但是存在不合理的地方，容易让猎狗找到漏洞。
　　所以，就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?猎人经过思考后，决定不将是否捉到兔子与分得骨头的数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人。
　　由故事可以看出，猎人一直希冀通过打破公平的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己的尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好不公平和合理性的有效结合，因而他的管理是失败的。
　　在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过制造不公平如设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高新水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。

响良牙

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赏罚绝对要分明
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　　赏罚绝对要分明
　　孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。正所谓军令如山，军中无戏言，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。
　　该如何赏？“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”奖励，一定要有物质的奖励，大多数人是喜欢物质的奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神的奖励更重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分被激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”，“赴汤蹈火，在所不辞。”皆是很好的例证。
　　人的心理特征具有某种共通性：与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
　　有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那是他不通晓人的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是，具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚，还是一定要罚的。
　　国有国法，家有家规。无论是国法或家规，重要的是必须赏罚分明。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩；僧团赏罚分明，可以巩固大众对常住的向心力。如果赏罚不明，大众必定不服气，所以“功、过”一定要给予适当的奖赏处分，赏罚一分明，制度就容易建立。
　　关于赏罚分明要注意三个方面：第一、有过必有罚。一个团体必须讲究纪律，不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚，如此很容易引起别人的反弹。西蜀孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自作主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。第二、有功必有赏。部属有功劳而不奖赏，他会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以誉赏于无功。其国见于危亡。”所以有功必赏，可以激励工作态度，也能融洽上下关系，让部属“鞠躬尽瘁，死而后已”。第三，双管齐下。赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，即使给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。这里又一个小故事值得借鉴：有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上七个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。由此可见，赏罚分明，双管齐下都员工的心理震慑力是何等的强大。
　　当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
　　总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
　　用荣誉激励奋进
　　亚伯拉罕马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，从而创立了“马斯洛需求理论”。这种理论认为，人类有五种基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。这五种需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列，前三种是较为低级的。而其中渴望被人尊重是指“要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
　　由此可见，荣誉是激励员工奋进的一个重要手段。
　　荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。他非常重视激发军人的荣誉感。为培养和激发官兵的荣誉感，对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，拿破仑总要在全军广泛地进行通报，激励所有官兵为荣誉而勇敢战斗。IBM公司的“100％俱乐部”与“鹰奖”也是成功运用荣誉激励的例子。
　　所以当管理者用荣誉激励员工的时候，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。不幸的是，很多企业的荣誉设置常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流坐，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。其次是要明白荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。再次，荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，必定先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。最后，荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点，因而让员工的自尊心理得到满足。
　　当然，一个重要的方面是荣誉要与利益挂钩。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。
　　总之，设置荣誉，树立标兵，分开等级，奖励先进，是企业常采取的激励员工的方式。荣誉的授予需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。这就需要建设良好的企业文化，荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，荣誉就成了收买人心的“胡萝卜”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃，甚至引起更多的负面效应。

响良牙

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使员工在挫折中崛起
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　　使员工在挫折中崛起
　　挫折感，是大多数员工在工作中经常会碰到的心理问题。引发个体产生挫折感的原因是多种多样的，既有客观方面的源于自然、社会等方面的因素，如：大自然的灾害、在组织内得不到上级的理解、信任使得个人才能无法发挥等；也有个人主观方面的生理、心理等方面的因素，如：外貌和体力不佳，过高的抱负、不合理且不符实际的需求等，都会在某种程度上对个体目标的实现造成困扰，从而诱发挫折，产生消极情绪和不当行为反应。
　　当员工遭遇挫折后，若能采取积极的心理自我防卫形式，加倍努力，再作尝试，通常会有利于工作的开展，至少不会引起明显的副作用。但是，若员工遭遇挫折后，采取消极的心理防卫形式，则具有巨大的危害：对员工来说，挫折感会损害身心健康，妨碍其正常的工作、生活，生活质量下降，对工作不满情绪增加，甚至发展到最后离开企业组织；对企业来说，受挫折的员工所表现出的种种妥协甚至是消极的心态及行为也将影响到企业的和谐、稳定、发展，导致企业的缺勤率、离职率和事故率增加，工作效率下降。
　　那么管理者该如何帮助员工走出情绪低谷，重整雄风呢？
　　管理者首先应该对正处于挫折中的员工持以宽容、信任的态度。当员工遭受挫折时，大多会丧失斗志，心灰意冷。因此，管理者应对员工持以宽容的态度，而不能漠不关心，更不能嘲笑、讽刺，应主动关心员工，帮助员工分析挫折的原因并吸取经验教训。管理者可以引导员工将挫折归因于内部的不稳定因素，如努力不够等，而不宜归于内在的稳定因素，如能力等，同时，应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满等情绪和行为表现。而且，管理者还应充分信任处于挫折中的员工，促使他们重塑信心，为企业发展做出贡献。事实也证明，一个人在遭受挫折后，对来自他人特别是上级的关心、信任，感受最深，同时也能够真正地发挥激励的效用。
　　其次，管理者可以通过与受挫员工进行个别交谈，认真倾听员工的想法，分析其挫折产生的原因，为其提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。当然，还应考虑咨询者的人选，只有使员工信任、可靠的人员，才能真正、有效地对受挫员工提供指导和帮助。此外，像国外有不少公司还设立了“情绪发泄室”，某些企业还成立了员工心理服务机构，如美国的“员工帮助系统”，在国内，惠普公司为帮助员工塑造一个良好的心境，也与北京同仁医院临床心理研究成功地进行了合作，这些做法都将便于企业管理者协助员工排遣内心的怨恨情绪和挫折感。
　　同时，管理者应以鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。帮助员工正确地认识挫折，引导员工采取积极的、健康的心态和行动来应对挫折，以消除挫折感并获得成功。积极地诱导受挫员工保持自信心，改变妥协的、消极的态度，尽快摆脱挫折的不良影响。如果有必要，管理者还可以帮助员工改变受挫的环境，使员工感变到企业组织的关心、同情和温暖，从而协助员工消除挫折感。
　　当然，从根本上来说，员工的动机受阻，需要不能获得满足，是导致挫折产生的原因。因此，通过心理疏导，对于员工不合时宜的、在当前的条件下无法满足的需求进行引导，使员工自觉地调整不适当的目标，从而避免挫折的产生。另外，还要引导员工正确认识自己的能力、所长及不足，分析实现目标的客观条件，使之自觉地调整行为目标，确定适度的抱负水平，以防挫折的发生。
　　“失之东隅，收之桑榆”。总之，在挫折面前，除了个人需要用理智来克服不理智情绪外，作为企业管理者，从稳定大局出发，有责任帮助员工越过“挫折”的沟坎。各级管理者要多关注职工的思想变化，采取各种方式与之进行思想沟通和情感交流。要耐心倾听员工的诉怨和意见，对合理的要求能够解决的尽量给予满足。要用深刻的道理给职工以精神上鼓励，启发其提高信心，增强勇气，向正确的方向升华，发展自我的才华。
　　明白不仅为薪水而工作
　　在你的下属中，可能存在这样的员工，他们每天都准时来上班，四平八稳地工作，你很难挑出他们有什么大错误。然而，他们缺乏热情，整日行尸走肉般在办公室飘荡，工作马马虎虎，毫不出色。他们来公司上班的木底就是为了薪水，就是为了几个钱养家糊口，他们不是为了工作而工作，不是为了个人理想而工作，他们没有什么积极的追求，他们之所以工作完全就是为了薪水。
　　这时候，作为管理者，作为他的上司，为了公司的利益，为了他们的前途，你有责任向他们大吼一声：你给我记住，工作不仅仅为了薪水！
　　“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”管理学家们早就开始他们的探询人类行为动机的旅程，可是一直到马斯洛才算到了一个旅途的大驿站。著名的美国心理学家马斯洛的需要层次理论揭示了人的需要层次，说明了人的心理需求，具有重要的意义。
　　薪水的作用是什么？按照心理学家马斯诺的需要层次理论来解释，薪水只是养家糊口，只是维持基本的生活需要的一个手段。薪水是一种低层次的东西，它的功能也仅在于让你通过薪水的购买功能买到生活必需品，维持生存。如果一个人仅仅为了新水而工作，那么他的生命就失去了精神内涵，人生就失去了光彩。
　　既然员工工作的目的不仅仅在于薪水，那还在于什么呢？心理学家指出，其实他们还需要追求许多远比薪水更重要的东西：
　　第一，安全上的需要。这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁，资方的无理解雇，生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是员工所要考虑的。
　　第二，感情和归属上的需要。包括和家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。这类需要比上两类需要更精致，更难琢磨，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会导致心理不健康。所以，员工必须努力工作，积极融入职长之中，融入到企业文化当中，树立荣誉感，建立归属感，寻找精神归宿。
　　第三，员工需要获得尊重。它包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。这类需要很少能得到满足，因为它是无止境的。所以员工在这时候更不能把薪金当作追求的唯一手段，而是要树立自信心，建立自尊感。以积极的状态投入到工作当中，不断地创造佳绩，以获得别人的尊重。
　　第四，员工必须要达到自我实现的目标。自我实现的需要应该是员工最高一级的需要。所以员工需要做自己最适宜做的工作，发挥自己最大的潜力，实现理想，并不断地自我创造和发展。而不能产生心理负担，失去锐气。
　　当然，不仅仅员工自己需要明确目标，明白自己工作的目的是什么，作为中层管理者，也要积极通过深入解析马斯洛的需要层次理论来熟知员工的心理需求，并且利用员工的这种心理需求来采取措施应对员工，唤醒员工沉睡的心灵。

响良牙

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用赞美去满足员工的心理
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　　用赞美去满足员工的心理
　　怎么样激发员工的工作热情呢?是指出他们的不足，然后让他们奋勇改变呢?还是用大量的赞美语言，让他们更加努力呢?其实很多时候赞美比批评更能激发一个人的潜能和积极配合的愿望。
　　美国著名企业家玛丽凯阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工作。
　　赞美是一种有力的心理暗示，他的力量是惊人的。
　　某足球队教练将该队队员分成三个集训小组，并在训练时做了一个心理实验。
　　教练对第一小组队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了!你们是一流的球员。”
　　对第二小组则说：“你们也不错，如果你们运球速度快一点，步伐再稳一点，就更好了。”
　　对第三小组则说：“你们怎么搞的，总是抓不到要领，靠你们，我什么时候才有出头之日呀!”
　　其实这三个小组成员的素质、能力都一样。但是经过这样一个实验之后，结果第一小组获得最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。
　　这是个完美的管理员工的例子。由这个例子我们不难看出，赞美对行为有着不可估量的作用。哈佛大学专家斯金诺的实验也充分地肯定了这一点。他认为，赞美不仅仅是奖赏，它是和一些行为的发生相联系的东西，它有着促使某种行为重新出现的趋向。当动物的大脑接收到鼓励的刺激，大脑皮层兴奋中心调动起各个系统的“积极性”，潜在的力量能动地变成了现实，行为发生了改变。
　　管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对别人来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。工作中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方的心里感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。有人说，赞美是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞美不应该仅仅为了酬报，它应该是沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。”
　　但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。
　　之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。管理者也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。
　　总之，作为一个有抱负的管理者，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。记住，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。